För fjorton år sedan fick jag min första mellanchef. Det var svårt. Jag minns tiden som orolig och kämpig. Inte för att det var fel på mellancheferna. Kanske inte heller för att det var fel på mig, jag vet inte. Troligen mest för att jag saknade redskapen, kunskapen och förmågan att ha mellanchefer. Jag visste inte hur man gjorde. För ung för mitt jobb, för grön för uppgiften var jag kanske inte stor nog för uppgiften.

Fjorton år är en lång tid. Den struliga erfarenheten från nittiotalet ekade länge i mig. Under många år tyngdes jag av en respekt för uppgiften att ha och hantera mellanchefer, en respekt som till slut blev till en osäkerhet. Vet jag egentligen hur man gör? kunde jag fundera.

För tolv år sedan började jag så på Axis. Med vår tillväxt hade jag inte något större val. Förr eller senare skulle ögonblicket komma. The point of no return. Mellanchefsdagen. Det hände för sådär tio år sedan.

Det blev tio år av att göra om och försöka göra rätt. Tio år av att ge och ta förtroenden, att vara på plats men inte lägga mig i detaljer. Och förmodligen också det motsatta: att lägga mig i detaljer men inte vara på plats. Framgångar och misstag blandade till en häxbrygd av erfarenhet jag till slut fick vare sig jag ville eller ej.

Steg för steg ersattes oron av erfarenhet, självförtroende och någon sorts lugn. Två steg fram och ett steg bak ledde trots allt framåt om än långsamt.

Idag är det nästan på dagen tio år sedan min andra mellanchefsresa började. I backspegeln syns några erfarenheter tydligare än andra.

Den första och kanske viktigaste är att våga anställa klyftigare personer än jag själv. Och att ge dem utrymme att använda sin personliga superkraft. Allt annat är bortkastad begåvning.

Den andra är att hjälpa dem nå sina personliga mål – även när det är en karriär som för dem bort från mig. Att vara tillfälligt vindskydd åt klyftigare personer som sedan får göra succé på ny plats bygger broar inom bolaget och lockar förhoppningvis till sig nya duktiga personer som vill göra nytta.

Den tredje är min personliga akilleshäl: att hitta balansen mellan deras behov av oberoende och mitt behov av att vara med. Att ha is i magen och se saker göras annorlunda. I början sämre men snart bättre och till slut överlägset.

Mina tre insikter är inte stora. Det finns mycket i livet jag är bättre på än att just tålmodigt släppa taget. Men när jag nu ser jag tillbaka på alla goda framsteg är det med en framvällande stolthet. Kanske för att jag fått kämpa så hårt. Kanske för att resultatet blivit bra. Kanske för att min kalender för första gången på många herrans år har luckor i sig.

Plats.

Tid.

En chans att göra ny nytta med nya saker.

Frid.

Tack alla duktiga mellanchefer!

Taggmoln: mellanchef, blues

Mellanchefer har det inte lätt. Klämda mellan högre makter och underställda ska de balansera intressekonflikter, försvara, förklara och genomföra åtgärder de inte alltid själva beslutat om och hålla igång ett bolags motor.

Hur man som närmast högre chef på bästa sätt ska hjälpa sina mellanchefer är långt ifrån självklart. En av mina före detta kollegor beskrev dilemmat som att styra med en ledad pinne. En annan har liknat det vid att backa med släp. Oavsett vald metafor är bilden snarlik: styr du oförsiktigt åt ett håll riskerar ekipaget – med mellanchefen i spetsen – gå åt andra hållet. Det är säkert lätt att få intrycket att omdömena är elaka, men det är inte avsikten. De två kollegorna är ingenjörer och har sett det från ett rent reglertekniskt perspektiv.

Bilderna visar en knepig utmaning för bolag som växer: hur ska man få alla att gå åt samma håll när nya ledade pinnar och backande släp hela tiden stoppas in mellan toppskikt och alla dem som faktiskt gör det mesta av jobbet?

Mellanchefer tillför en oundviklig distans. För min del är varje avstånd för stort, och enda sättet att minska klyftan mellan problem och lösning är att själv abdikera. Det är bara att ge bort rätten och skyldigheten att agera och gilla att resultatet blir någonting nytt och oväntat.

För att få detta att funka har jag försökt drömma ihop en egen regelbok. Den sammanfattas enklast i en kort uppmaning: lös problem på rätt ställe. Min personliga definition av "rätt ställe" är att inte flytta problem i tid och rum; den som hittar skattgömman av strul ska ha mandat att agera. Uppmana till tempo och vilja att prova. Tillåt fel.

Allt det där ser bra på pränt, men ibland hemsöks jag av Forna Julars Spöke – Detaljstyrning och Mikromanagering. Likt Odysseus Sirener lockar det mig mot fördärvet och sjunger att vissa problem är bara mina och inte alls ska lösas där och då. De ska i stället behandlas som en radioaktiv rest och skickas för upparbetning till ett team av experter där jag har den vitaste labbrocken.

För det mesta besinnar jag mig i tid och inser att det är omöjligt att utrusta ett bolags mellanchefer med Geigermätare så att de vet vilka frågor de ska undvika och problem de ska slussa uppåt. Hellre då bygga handlingkraft än handlingsförlamning genom att tydligt förklara vart vi är på väg. Sedan får alla hjälpa till att köra efter bästa förmåga – oavsett om de backar med släp på en motorväg. I bästa fall kör vi i diket rakt in på ett stickspår som visar sig vara bolagets viktigaste upptäckt.

Taggmoln: mellanchef, mikromanagering, abdikera