Dödsbudet kom direkt på morgonen via epost från en nära vän. En regnig och grå måndagmorgon i början av december blev ännu dystrare när budkavlen dök upp på skärmen. En gemensam vän från gymnasiet hade dött på Honolulu.

Mitt i den oväntade sorgen kom frågorna. Varför Honolulu? Hur dog han?

Det tog inte lång tid innan jag visste hur min gamla vän dog, endast trettioåtta år gammal – information direkt från lokalpressen på paradisön indexerades av Google. Såklart.

Världen blev mindre med flygplanen. Med nätet håller den snabbt på att bli intim. Alla svar finns ännu inte tillgängliga för nyfikna näsor, men de som finns blir allt fler. Min personliga uppfattning är att Internet är världens åttonde underverk, men det är tyvärr också skådeplatsen för fenomen som passerat min personliga gräns för vad är smakligt. Allt i kommersens namn.

Det stora publika exemplet under de senaste veckorna är webbplatserna som visar din, dina kollegors, dina grannars och dina vänners löner, betalningsanmärkningar och ekonomiska status. Dessa webbplatser har aspirerat på topplistornas förstaplatser, och exploaterar det värsta hos oss: en girig och snokande nyfikenhet, allt finansierat av reklam.

Affärslogiken bakom åtminstone en av webbplatserna är enkel att se: hittar man ett innehåll som lockar många besökare regelbundet kan man sälja reklamplats, men vill vi verkligen detta? Vill vi hitta mer och mer avslöjande, intima sanningar om oss och våra närmaste på reklamfinansierade gratiswebbplatser? Finns det inte längre någon gräns för personlig integritet och en rent privat sfär?

I helgen var vi hemma hos en vän som har skyddat telefonnummer. Han frågade hur jag hittade dit, och jag berättade det enkla och bistra svaret: jag använde en kostnadsfri söktjänst på nätet.

Vadå skyddat nummer? tycks onlinetjänsterna resonera. Varför skulle vi ta hänsyn?

I journalistiken talas det ibland om att det ska finnas ett rimligt allmänintresse för att motivera avslöjande och intima detaljer som publiceras i svart på vitt. Där tidningsredaktioner brottas med etiska avväganden går nu allt flera onlinetjänster bärsärkagång på den personliga integriteten. Inte i allmänintressets namn, utan i egenintressets.

Vill vi verkligen det? Det är upp till oss att ta ställning.

Tillväxt utmanar ett bolag på alla nivåer.

För den som ansvarar för ett företags lokaler leder tillväxt till utmaningar som är självklara för de flesta. Efter ett tag är helt enkelt alla rum upptagna och alla landskap fullbefolkade.

Rent kulturellt märks detta i en ny dimension av svart humor som kniper poäng på trångboddheten. I forntiden och på en annan arbetsplats hade jag exempelvis en kollega, läkare och professor emeritus, som började dagen med att försöka sjukskriva första frivilliga fullt friska kollega så att han skulle kunna ta vederbörandes arbetsplats.

På Axis har vi inte kommit dit än, men våra affärsmål ger mig anledning att fundera på konsekvenserna och nödvändiga åtgärder för oss på IT-sidan.

De kommande åren ska vi bli åtskilligt större. Vi trimmar allt mer in oss på att leverera en affärsvolym som är väsentligt större än dagens. Det lär väl leda till en och annan ny kollega också, gissar jag, men mina uppförstorade utmaningar gäller annat än fysiska sittplatser.

Jag har exempelvis fått en mängd nya, intressanta konflikter att ta ställning till – frågor som mer och mer tvingar mig att agera som om mitt livs mål var att uppfylla varje fördom om en IT-avdelning på helt egen hand.

Ta standardiseringar som exempel. Tidigare har jag till exempel stolt skyddat rätten att avvika i kunskapens och kreativitetens namn. För ett företag som växer kraftigt blir det i stället nödvändigt att hitta det skalbara svaret på varje fråga, och hur gärna jag än vill stötta avvikelser och minoritetsbehov får det inte ske på bekostnad av våra möjligheter att klara affärsmålen. Då blir en långtgående standardisering en del av svaret.

Det gäller för övrigt inte bara den rent hårdvarumässiga delen av jobbet, utan kanske i ännu högre grad den affärsmässiga och processmässiga. Kort sagt att hjälpa företaget hitta skalbara och globalt homogena affärsprocesser – och att stötta dessa i våra system.

Som tur är har vi inte yrvaket snubblat in i en oväntad framgång, utan haft en övertygelse och insikt på alla nivåer, upp till ägare som framsynt och insiktsfullt i åtskilliga år sett tillväxten komma. Därigenom har vi har vi fått tid att tänka, och resurser att bygga både motorvägar, bilar och säkerhetsbälten som ska hålla nu när tempot tilltar.

Det ser ut att bli åka av.

En före detta kollega med många års erfarenhet av att bygga tillväxt hos Ericsson myntade ett av de viktigaste organisatoriska begrepp jag någonsin hört: kovärme. Det var hans sätt att beskriva hur viktigt det är med kollegor när tuffa eller impopulära beslut ska genomdrivas, vid förändringar eller bara i största allmänhet. Kovärme – den värme man får dela med andra likasinnade kossor i en flock.

Ibland är det väldigt ensamt att vara chef, att sitta mellan olika krav och viljor och inte höra hemma någonstans. IT-relaterade jobb har dessutom förtjusningen och förbannelsen i sin bredd; utmaningen att hjälpa och stötta en hel organisation av olika åsikter, viljor och behov. Det roliga i att blicka över bolagets olika gränser kan snabbt förbytas till ensamstress av otåliga krav från alla håll när prioriteringarna blir obekväma eller ledtiderna inte passar något särintresses galoscher.

Om jag hade en broderad bonad på mitt rum skulle den prydas av följande odödliga rad:

Alla kan inte komma först, men många äro de förfördelade.

Min mentala bonads inbyggda konflikt förklarar varför kovärmen är viktig. Den blir ett sätt att hitta stöd i andra, att behålla övertygelsen när kraven på kursförändringar kommer från alla håll varvat med både berättigad och obefogad kritik. Kovärmen från vissa nyckelkollegor blir då också ett sätt att inte bara hålla kursen utan också att informera och övertyga andra om den – inte minst viktigt i tillväxtbolag där informationsunderskott är regel snarare än undantag.

Kovärmen kan komma från många håll. Kanske är det kollegor i en ledningsgrupp. Kanske är det kollegor i en projektgrupp eller på avdelningen. Kanske är det andra mellanchefer i samma utsatta roller.

Jag och den där före detta kollegan hittade aldrig kovärmen hos varandra, men han lärde mig det fundamentalt viktigaste i att bygga en fungerande organisation – hur avgörande det är att alla får möjlighet att höra hemma någonstans. Med kovärmens trygghet i ryggen tål de anställda i ett företag både högre tempo och mer dramatiska förändringar, och trivs samtidigt bättre. Den gör att man orkar med tillväxtföretagets utdragna maraton i sprintertempo.

Jag har aldrig mött termen kovärme i någon managementlitteratur eller på någon kurs, och en sökning på Google ger osannolikt minimala 24 träffar.

Världen har gått miste om någonting viktigt.

Att tränga igenom bruset och nå fram är allt. Under bra många år har budskapsmakare, säljare och journalister alla haft samma primära mål: att bli sedda och hörda och i bästa fall också tagna på allvar.

Mediebruset beskrevs som massivt redan innan Internet uppfanns, men har med nätet och webben blivit rent obarmhärtigt – och det går fort.

Idag kan alla med lite ork och ambition enkelt bli sin egen förläggare, filmregissör eller radiopratare. Bred medieproduktion tar sig steg för steg in i hemmen, i takt med att datorvanan ökar, programmen blir enklare och nätverken kan distribuera resultatet.

För oss som arbetar i gränslandet mellan teknik och budskap innebär detta nya utmaningar. Där vi tidigare vant oss vid att få besökare till en webbplats eller läsare till nyhetsbrev som skickas ut över planeten måste vi nu i stället kunna ställa om vårt sätt att nå fram.

Utmaningen är inte sällan mer teknisk än innehållsmässig, vilket också visar sig i de senaste årens trender. Plötsligt handlar det inte om budskapet i sig utan om sökmotoroptimering och att genomskåda huruvida sökmotorernas algoritmer tar hänsyn till plural. Eller att syndikera innehåll så att det dyker upp där kunderna ändå råkar befinna sig. Eller att öka konkurrenskraft och lojalitet med lösningar där kunder, partner och framtida anställda själva skapar innehållet, som i kvällstidningarnas bloggsatsningar.

I virrvarret av nya utmaningar och möjligheter skänker jag en tacksam tanke till den danska vetenskapsjournalisten Tor Nørretranders, som i sin utmärkta bok Märk Världen diskuterar den svåra skillnaden mellan strikt teknisk och mänskligt begriplig kommunikation. För datorer är det än så länge exakta databitar som gäller, men för oss människor bygger framgångsrik kommunikation i stället på att vi delar en gemensam kulturell referensram som vi förhåller oss till, vilket kraftigt försvårar för oss som försöker nå fram på en global marknad. Det som ses som kraftfullt på en marknad är plumpt på en annan.

Jag bävar inför tanken på vad den semantiska webben för med sig i framtiden – tänk er datorer där våra instruktioner måste passa maskinernas referensramar för att inte vara förolämpande. Terminatorfilmernas scenario med människa mot maskin är genast inte lika avlägset :-).

The media har länge sagts vara the message. Har det någonsin varit sannare än nu?

För några dagar sedan hittade vi den förbjudna punkten. Mitt i ett nätverk som lappats, kompletterats och gradvist förbättrats bodde det oönskade monstret: the single point of failure.

Efter åratals arbete med IT i olika funktioner har jag lärt mig att undvika denna nära nog odödliga hydra bland IT-demoner. I teori såväl som i praktik får punkten inte finnas – den måste designas bort, byggas runt eller redundansas till oskadlighet.

Likaväl stannar det ibland – hos oss och hos andra. Tidigare i år fick svenska kärnkraftverk nödstoppas för att säkerhetssystemen inte var redundanta nog. Några år tidigare gick södra Sveriges elektriska stamnät ner och hindrade därmed effektivt all verksamhet i landsdelen; orsaken sades vara tidigare okända beroenden i stamnäten. Tidigare i veckan var det som sagt vår tur att stöta på patrull. En enda punkt tog effektivt udden av våra annars ganska framgångsrika ambitioner att vara världsledande på nätverksområdet.

Genom åren har vi hittat ord som beskriver misstagen på ett sätt som smickrar eller i alla falla urskuldrar oss som är ansvariga. Vi säger shit happens. Vi ger Murphy skulden. Vi skyller på konsulter :-)

I själva verket handlar det om att vi själva måste ta ansvar för tekniska lapptäcken där vi steg för steg skapat och förbättrat världen, vilket ibland lett till beroenden som vi inte enkelt kan överblicka den fulla konsekvensen av. Vill man uttrycka sig mer direkt kan man säga att det är dösvårt att ha full koll på läget – att i förväg förutse varenda möjligt problem.

I den andan uppdaterar vi nu kris- och katastrofplanerna på den mest fundamentala nivån. Vi besvarar frågor som var relevanta innan datorer och nätverk tog över kommunikationen och som genom åren glidit längre och längre bort från dagordningar och medvetanden – frågor som gjort oss mer sårbara i takt med att telefonernas knapp "Allanrop" försvunnit:

Hur organiserar vi en budkavle som informerar alla anställda – i Sverige såväl som internationellt – när alla nätverk är helt nere? Hur ser vi till att aktuella telefonlistor alltid finns på papper och inte bara genom intranätet? Hur ser vi till att alla förstår problemet omfattning direkt så att vi inte tappar värdefull tid?

Listan på svar att arbeta fram börjar emellertid med en annan fråga – den som satte oss i klistret från första början: Hur tar vi bort denna nyfunna, oönskade singularitet från värlskartan?

Vi har en egen valuta på avdelningen. Den är gångbar som betalning för en enda sak: lanseringar. För en tårta får man en normal och enkel lansering. Då ingår ett minimum av buggar och en relativt smärtfri förlossning in i företaget. Riktigt stora projekt har ibland kostat ett helt tårtorama, komplett med demokratiskt framröstade varianter av smörgåstårtor och flera sorters efterrättsvarianter. Då handlar det om stora projekt som avslutats med viss minsta och tydligt mätbar framgång. Å andra sidan går problematiska utrullningar med krånglande teknik och missnöjda användare inte att sälja för ens en marsipanros.

Det är viktigt att fira framgångar, och vi betraktar varje någorlunda vettig lansering som en framgång värd att fira. Det kan handla om att få ut en ny sektion på vår externa webbplats, en ny funktion in i ett system eller en affärsprocess som vi automatiserat eller omdirigerat på något sätt.

Detta firande i små och återkommande portioner tjänar flera syften. Det höjer dels stämningen, men hjälper oss också att mentalt sätta punkt; vi får andas ut en stund innan verkligheten och vardagen tar oss med på expresståget mot nästa hett önskade funktion.

I en vardag där trycket är högt och välmenande kravställare överträffar varandra i att uppfinna goda argument för varför just deras behov måste komma först i kön behöver vi ta varje tillfälle i akt att hitta en puls – någonting som gör att vi känner variationer i tryck och belastning. Någonting som gör att vi upplever att vi tar oss framåt, steg för steg och tårtbit för tårtbit förbättrar oss mot ett övergripande mål. Någonting som gör att vardagen blir en märkbar framgång.

Att fira framsteg är viktigt.

Det sägs vara särskilt viktigt för tillväxtföretag, men jag tror att det går att tillämpa på nästan vilken verksamhet som helst. Känslan av att lyckas sprider en positivt stämning. Kanske inte efter första tårtbiten, men med tiden nöter sötsakerna ner de klentrognas motstånd och skapar ett beroende av att lansera, att komma vidare, att lyckas. Det skapar en positiv spiral att bygga framgång på.

Ibland är de enkla recepten också de bästa. Motiverad personal varvat med lagom mycket firande av tillräckligt vettiga lanseringar låter inte som en mirakelkur, men tro mig: det sitter förbryllande mycket framgångsmagi i att göra vardagslunken rolig och stimulerande.

I våra projekt är därför grädde viktigare än MS Project, marsipan mer motiverande än gantt-scheman och vaniljkräm ett hetare byte än att få parkera bredvid VD.

:-)

Företag kan bygga framgång på olika förutsättningar. Som nätverksföretag har Axis byggt sin på att kunna mest om datornätverk och hur man bäst använder dem. Följaktligen har vi en stor mängd systemlösningar som också kräver att användare sitter uppkopplade, ständigt kan nå våra stödsystem – är online.

Att våra användare ska stå i förbindelse med oss via olika nätverkslösningar genomsyrar mycket av hur vi tänker och löser problem; det blir fråga om kultur och postulat – att leva som vi lär.

Nätverksidealen styr hur vi resonerar för användare som arbetar på fältet, och som via olika aldrig så begränsade nätverk ändå ska kunna arbeta. Idealiskt via bredband och egen dator, men annars via internetkafé eller snålast tänkbara modem. Visst begränsas tjänsternas innehåll av säkerhetsskäl från en del miljöer, men en rudimentär tjänst är ändå bättre än ingen alls.

Nätverksidealen styr systemdesignen, där vi arbetar med centralt placerade lösningar som är snåldrivna, ofta webbaserade men dock beroende av en viss bandbredd. Vi bygger för tillväxt, och lösningarna måste skala och tillåta oss att få igång nya kollegor och kontor på timmar, i värsta fall kanske dagar. I största möjliga mån försöker vi arbeta med system där vi slipper licenskostnader för varje ny användare – tillväxten gör att vi helst bara vill ägna oss åt att sprida våra lösningar så effektivt som möjligt. Licensmodeller som kräver att vi betalar per användare blir släpankare som håller tillbaka en växande organisation. Det blir ett dynamiskt motstånd mot att lyckas – ju bättre det går, desto dyrare blir det för oss.

Nätverksidealen styr tyvärr även de problem vi måste brottas med. Eftersom nätverken blivit en grundförutsättning för oss och många av våra lösningar stöter vi på patrull när näten plötsligt tar slut eller får för dålig kapacitet. Då undrar jag om vi gjort fel, om vi borde resonerat annorlunda, men tvivlen är kortvariga. Med rysningar minns jag Forna Lanseringars Systemspöken, misslyckade och nu saligen insomnade lösningar som byggde på replikerande offlineklienter, och inser att de egentligen aldrig hade en chans hos i ett företag där användarna äter, sover och andas online.

Vi och våra kollegors sätt att resonera, specificera och lösa problem driver oss åt ett håll som är vår kärnverksamhet trogen. I slutänden är jag övertygad om att det är ett styrketecken när kärnerbjudande och stödfunktioner bygger på samma kultur och värderingar.

Frågan är med mig ständigt: finns den lösning som fungerar överallt? Som alla förstår? Som alla kan arbeta med lika snabbt och effektivt?

Från den inbitne realisten i mig kommer direkt ett rungande nej, samtidigt som mina kreativa celler får näring av utmaningen att lösa ett till synes omöjligt problem. Att skapa den globalt perfekta och överallt lika gångbara lösningen måste vara lika tröstlöst som att sätta entropilagen ur spel: det är bara möjligt i mindre, avgränsade miljöer och alltid till priset av större oreda någon annanstans.

Vi gör lösningar för användare över hela världen. Även om vi bara räknar företagets egna anställda har vi en multinationell utmaning – våra system och lösningar ska vara lika begripliga i Johannesburg som i Tokyo, lika affärsmässigt relevanta i Boston som i Paris, lika åtkomliga i Shanghai som i Lund.

Genom åren har jag upplevt att kommunikationen i sig är det svåraste av allt – dels att nå fram, dels att förstå information på rätt sätt. Nödvändiga kunskaper i interkulturell kommunikation är knappast någonting man får med sig från tekniska högskolan, trots att det påverkar allt från första till sista stund – från kravinsamling till lansering då alla användare ska utbildas.

Folkbildaren i mig brinner för att nå fram och få alla att förstå. Behovet av utbildning verkar vara omättligt, så vår arsenal av insatser växer ständigt: bruksanvisningar kompletteras av multimediala lösningar och utbildningsfilmer. Onlinemöten följs av resor där vi studerar problem på plats. Superanvändare äger problemen lokalt för att samla krav och föra vidare information om nyheter. En till två gånger om året arrangerar vi användarkonferenser.

Vi lever enligt mantrat förenkla, förenkla, förenkla; genvägar genom alltför komplicerade gränssnitt straffar det sig direkt i större utbildningsbehov och felanvändning.

Efter års försök har jag till slut börjat tvivla på att det överhuvudtaget är möjligt att bygga en utrullning på att man ska utbilda användarna. Mitt bestående intryck är i stället att en organisation i förändring eller tillväxt måste få system som är så enkla att de är självklara och samtidigt så kompetenta att användare inte tillåts göra fel.

Jag letar fortfarande efter internationella systemens Columbi ägg. Har ni hittat det får ni gärna tipsa mig.

Andra dagen efter semestern. Klockan är tjugo över sju. På väg in genom receptionen hör jag nattvakten tala med fastighetsskötaren om ett vattenläckage. Jag går obekymrat in till kontoret och loggar in. Morgonens största besvär är att kaffemaskinen verkar trasig; Murphy modell mindre med andra ord.

Det tar till niotiden innan jag får besök.

"Jag tänkte att du kanske ville ha en uppdatering" säger en av våra systemadministratörer och börjar berätta.

Det visar sig att vattenläckaget är kylmedium från stora aggregatet i vår primära serverhall. Hela golvet är fullt, och tre företag turas om att felsöka, dammsuga vatten och leta lösningar. Temperaturen i rummet är 35 grader mot normala tjugo. Vissa kritiska servrar har nått femtiogradersstrecket.

Nåja, ingen anledning att gråta över spilld glykol. Det är bara att börja rada upp alternativ.

1. Vi kan laga kylsystemet, men utan att veta vad som är fel vet vi inte hur lång tid det tar. En person avdelas att leta upp en rörkunnig kylkille. Någon sådan har vi inte på plats, och kylföretaget som vi har serviceavtal med saknar också resurser i sommarhettan. Inte bra, och det får mig att undra vad ett serviceavtal är värt. En av oss går och ringer runt efter rörkillar.

2. Vi kan skaffa reservkyla. Idén är lockande tills vi förstår att den bygger på att vi inte kan ett dugg om kylsystem. Serverhallen är helt enkelt för stor och det är för varmt. Det vi kan göra är i alla fall att skaffa fläktar och dra ut den varmaste luften. En person skickas ut på fläktjakt.

3. Vi kan ta ner servrar och minska värmepådraget i rummet. Vi tar fram prioriteringslistan, informerar berörda avdelningar att de inte arbetar med tillräckligt viktiga saker och börjar stänga ner enligt en tidigare bestämt ordning.

Fläktar får vi fram, och vi klarar av att stänga servrar, men hur får man tag i en rörduktig kylkille i Semestersverige? Efter ett tags resultatslöst ringande minns jag att en av mina äldsta vänners pappa driver ett ventilations- och klimatföretag. I det här läget har jag allt att vinna, och slår en signal. Pappans välkomna röst ur det förflutna gör mig nästan religiös. Han skickar sin servicechef Erik direkt.

Så går tiden och vi står i ring runt termometern och försöker kyla rummet med tankekraft. Samtidigt grunnar vi på hur länge våra prioriterade servrar klarar hettan. Konsekvenserna av ett stopp är stora, och vi behöver en kvalificerad bedömning.

Någon får idén att vi kan kolla med utvecklingsavdelningen. I vårt hårdvarulabb testas alla våra egna produkter för extrema förhållanden. Fem minuter senare har vi en expert med mätutrustning i bastuhallen. Han svettas som vi andra, men av rätt anledning.

"Ställ en fläkt här, där och där" säger han. "Ni behöver inte oroa er än. Maskinerna klarar tjugo grader till" säger han och går tillbaka till sitt vanliga arbete.

Under tiden har min nya hjälte, rörkillen Erik, smakat på kylmediet för att ta reda på vad det innehåller, demonterat ena delen av serverhallen med kofot och hittat en sprucken jättemutter.

Med en ny mutter på plats ägnar vi några timmar åt att skaffa glykol, men det känns som ett kärt bekymmer. Klockan åtta på kvällen, gissningsvis femton-sexton timmar efter haveriet, sätts sista isoleringen på plats och kylaggregaten börjar brumma.

Morgonen efter fungerar kaffemaskinen igen. Jag tar det som ett gott tecken.

Det är hög tid att slå ett slag för IT-avdelningar i allmänhet och varje CIO i synnerhet. Jag har höga tankar om våra roller på företaget – utan vare sig självdistans eller skam ser jag var och en av mina medarbetare som verksamhetens James Bond och mig själv som M.

Svenska MAD var först ut med att påpeka den numera självklara kopplingen mellan Bond och oss på IT-sidan. Redan för tjugo år sedan konstaterade de att Bond hade en universitetsexamen i Avancerad Orimlighet. Vad är det om inte beskrivningen på vardagen för alla oss moderna nätverkshjältar?

Och likheterna fortsätter. Som CIO står jag ofta i katastrofens centrum. Enda skillnaden mot Bond är att han lyckas rädda världen innan katastrofen har inträffat. I Goldfinger desarmerar har bomben med 007 sekunder kvar till avgrunden. En CIO står i stället och kliar sig i skallen sju sekunder efter smällen och försöker backa tiden.

Sedan har vi frågan om attityd. Bond har visat världen att det är fräckt att vara självsvåldig och obstinat. Konstigt nog fungerar det inte lika bra i en helpdesk. Hur mycket vi än försöker tycks vi aldrig få samma respekt för vår attityd.

Förklaringen är förstås att Bond har bättre utrymme i budgeten. Ta bara hans personliga supportavdelning som ständigt ligger i teknikens framkant för nya verklighetsfrämmande leksaker. Vi IT-arbetare måste i stället motivera våra inköp med något så orimligt som verksamhetsnytta. I ärlighetens namn – hur ska man kunna hålla sig i framkanten utan obegränsad prylbudget?

Men det finns så klart skillnader som talar till vår fördel också. En är det där med förkovring i yrkesrollen. Har ni sett Bond gå på kurs? Kontraktsmord FK? Inte för att jag har varit på kurs så att det stör, men det finns åtminstone kurskataloger för vår yrkeskår.

Och premien till yrkesskadeförsäkringen ska vi bara inte tala om.

Men en likhet som står fram över alla skillnader är förmågan att hamna i situationer som till synes är omöjliga att lösa. I vår värld betyder det billigt, tillgängligt överallt och alltid. Det betyder omedelbar utryckning dygnet runt till exotiska platser som Singapore eller Serverrummet. Det betyder att agera utan backup på okänd mark som Finansavdelningen. Det betyder att rädda världen, även om det ibland sker först efter katastrofen. Ständigt underdimensionerad, precis som Bond.

Så nog är likheterna fler än skillnaderna. Helt klart!

Semesterlistorna på skrivbordet talar ett tydligare språk än termometern: sommaren är snart här, i alla fall kalendermässigt. Vi svenskar är på väg in i vår årliga period av sill, små grodor och duggregn. Motsägelsernas årstid är inne.

För ett internationellt bolag med huvudkontor och stavbsfunktioner i Sverige får begreppet Svensk Sommar minst ytterligare en betydelse: tillfälligt avbrott. Våra internationella kollegor har fått vänja sig vid röstbrevlådor och automatiska svar som berättar om semesterveckor och kristelefonnummer att ringa om det skulle vara riktigt viktigt.

Att Sverige stänger på sommaren är så självklart för oss svenskar att vi inte alltid tänker på hur det uppfattas utomlands när det är glest vid våra telefoner och trångt i våra epostsystems inkorgar. Vår utmaning är att sätta en verksamhet på paus för att sedan återuppta den med full styrka först månader senare.

För kollegor som gör affärer och behöver stöd året runt kan det här naturligtvis ses som ett svårförutsägbart besvär. Ibland är vi på plats, ibland inte.

Personligen har jag inte riktigt har ro att njuta av semestern förrän jag är mitt i den. Det är min personliga sommarparadox; före semestern stressar den mig mest.

Överlag är sommaren nämligen en motsägelsefull tid för mig. Jag vill både ge all personal ledigt när de själva önskar, ha en kort sammanlagt semesterperiod för avdelningen och samtidigt ha god bemanning året runt så att vi kan besvara frågor och lösa eventuella problem direkt. Ja, ni förstår dilemmat.

Jag har dessvärre ingen bra lösning på problemet. Att inte ta eller bevilja semester är naturligtvis inga alternativ. Vi kan möjligen planera sommarledigheterna så att de inte märks lika mycket vid ett givet ögonblick, men då har vi å andra sidan decimerad personalstyrka under åtskilliga månader. Till del stannar Sverige på sommaren, vare sig jag vill eller ej.

Men motsägelser och stressorsaker är inte slut där. Projekt ska levereras i lagom god tid före semestern; inte så tidigt att vi rullar tummarna när vi spränger målsnöret, inte så sent att vi måste lansera halvtestade lösningar med risken för driftstörningar och akutinsatser i stället för sololja och paraplydrinkar.

Min här-och-nu-själ sliter med våndor som dessa inför varje sommar. Som tur är vet jag av erfarenhet att försommarvåndan snabbt försvinner i den sedvanliga semesterdimman när ledigheten väl börjat. Märkligt nog är det en ganska bra tröst i förvirringen.

Min fru säger att jag tänker för mycket. Hon har säkert rätt.

När andra lägger sig i mitt arbete har jag lyckats. Konstigt nog är andras fingrar i min syltburk ett av de bästa tecknen på att systemen och lösningarna kommit åt någon av bolagets vitala livsnerver.

Tysta användare är däremot det värsta jag kan utsättas för. Tyst betyder ointresserad och oberörd, vilket i sin tur betyder att vi inte lyckats komma i närheten av någonting väsentligt eller meningsfullt. Nej, då har jag lättare att acceptera rödbrusiga telefonsamtal eller e-brev skrivna med skrikande VERSALER och många utropstecken. Arga och besvikna användare antyder åtminstone att vi hittat rätt behov trots att lösningen blivit fel.

På samma sätt kan vi värdera och bedöma det övergripande ansvaret för de lösningar och stöd för verksamheten vi tar fram. Om vi utarbetar och lanserar ett system, bara för att därefter få fortsatt, oinskränkt makt att definiera vägen vidare är detta ofta ett illavarslande tecken. Vi har då oändligt inflytande över någonting som varken berör eller intresserar någon annan.

Det är förledande enkelt att lura sig själv och tro att det är tvärtom. Våra verkliga och viktigaste indikatorer på framgång – att vi inte bara hittat rätt behov utan också rätt lösning och fått ut den till användarna – är emellertid att övriga beslutsfattare i bolaget trycker på vill ha ett ökat inflytande över vår verksamhet.

Gjort på fel sätt kan detta skapa en del missförstånd och konflikter. Missförstånd i form av IT-avdelningar som sårat drar sig undan och känner sig bestulna på sin framgång. Eller i form av anklagelser om ett företags IT-funktion som maktfullkomlig och svår att ha med att göra.

Nu målar jag upp en scenario som är svartvitare än verkligheten; oftare förstår de inblandade tack och lov nyttan med samarbete och värdet av att dra upp riktlinjer och lösningar tillsammans. Samtidigt är det ändå här den ömtåliga och känsliga punkten tycks vara: i frågan om vem som har inflytande över lösningen och vägen vidare.

Genom åren har jag sett många duktiga personer dra den felaktiga slutsatsen att man förlorar på att släppa en del inflytande till andra, att värdet av ens lösning förminskas av att någon annan i ett senare skede får makt över de värden man själv har skapat och ursprungligen varit pappa till.

I själva verket är det oftare tvärtom. Möjligen tappar vi en del inflytande över den kaksmula som systemstöd ofta utgör, men genom att få beslutsfattare och hela organisationer engagerade i och dedikerade till våra lösningar vinner vi inflytande över en större och väldigt mycket viktigare kaka: företagets livsnerver och blodomlopp i form av avgörande konkurrensfördelar och affärsprocesser.

Med barnen kommer en ny syn på livet. Ta en så enkel sak som att skala potatis. Innan jag fick barn var det en avskyvärd syssla, fullt jämförbar med att stryka och svettas. Idag står potatisskalandet lika högt i kurs som att diska och gå på toa ensam – dvs på topp tiolistan alla aktiviteter sammantaget.

En av mina bästa vänner berättade att hans liv har inte ändrats alls av att han fick barn. Det är det sjukaste jag har hört på tio år. Vilket liv lever den som inte märker skillnad på före och efter barnen?

För min del är det i alla fall inga problem. Hos oss är det nya kvastar på alla fronter.

Ta musiken. Före – då strömmade tungung ut högtalarna. Nu efteråt arbetar min dyra och datoriserade musikanläggning med Pettsonsånger uppförda i original av några som lämpligt nog kallar sig Bröderna Slut. Förlåt mig, stereon. Jag lovar att spela Metallica på hemmet.

Eller ta filmerna. Före – då fanns det månader då Anna och jag hade sett allt som gick på bio. Jag visste vilka skådisar som gällde och filmerna de arbetade med. Nu efteråt håller jag koll på när nya Barbiefilmer släpps, men vet ingenting längre om Hollywoods ledande våldsverkare. Bio har jag inte varit på sedan vi såg Roy Anderssons Sånger från andra våningen, och vi har inte velat lämna Barbies tryggt förutsägbara värld sedan dess.

Eller ta maten. Före – då... Tja, jag minns inte riktigt, men någon sorts mat lagade vi väl. Inte levde jag väl på flingor och mjölk? Jag minns inte. Men nu efteråt vet jag precis hur det är. Vi har aldrig lagat så mycket förment spännande mat som sedan barnen kom. Det som tidigare var snabbmat och helfabrikat är nu husmanskost och söndagsstekar. Att laga mat i ugn är det enklaste som finns och ingen av oss drar sig för den där heldagarsanrättningen. Samtidigt är det underligt hur vi lyckas göra all denna spännande mat fullständigt grå och likgiltig. Visserligen har varken Anna eller jag särskilt mycket gemensamt med Tore Wretman, men det är inte bara därför all mat saknar utstrålning och smakar filt.

Anledningen är i stället en annan. Löken försvinner för att Tilda inte gillar den, chilin för att Tea inte tål den, krossade tomaterna för att Tilda bara äter det som är helt, rent och inte kladdigt – och så vidare. Kvar är eldig risotto gjord på svag buljong, ris och ost eller en het chiligryta på falukorv och utspädd ketchup.

Regeln är enkel: varje uns av smak och personlighet i maträtterna ska utraderas. Enda undantaget från regeln är märkligt nog ris som Tilda bara äter om hon får soja till.

Häromdagen kom Anna på en genial sak. Hon gjorde tomatsås till en risrätt och fick Tilda att tro att det var röd sojasås. Lysande! Tilda åt som en häst.

Eller ta sömnen. Före – då somnade jag sent och gick upp när jag ville. Nu efteråt känns det aldrig som om jag vaknar alls.

Men det sjukaste av allt är att alla dessa förändringar ändå inte är nog. Jag älskar mina barn så att det dåliga samvetet värker i mig varje gång maten faktiskt fått smak eller tröttheten tagit överhand och gjort mig till en otålig best som begränsar deras framfart.

Före – då trodde jag att det svåra bara hade med barnen att göra. Nu efteråt vet jag att barnen klarar sig. Det svåra är att leva med sig själv.

Taggmoln: pappaledig

Häromveckan gjorde vi ett fynd på en gammal server. Den står för sig själv, ganska illa underhållen efter många års medveten försummelse. Systemet som snurrar på maskinen har hackat betänkligt i flera år och egentligen inte fungerat som det ska sedan någon motvilligt uppgraderade från NT till Windows 2000. Ingen har lagt tid på att underhålla lösningen, och mängden användare har minskat stadigt i takt med att den ena funktionen efter den andra har förtvinat.

Sedan den ursprungliga visionären, systemägaren och beställaren slutade hos oss har ingen vare sig förstått eller förmått intressera sig för lösningen – inte jag heller; systemet hade hunnit damma igen när jag började flera år senare.

Det gick så långt att vi bestämde oss för att glömma bort systemet. Lägga ner det. Säga upp supportavtalet och slippa tänka mer på saken. Vi hade bestämt det åtskilliga gånger, men alltid ändrat oss i sista stund. Varje år, lagom till beslutsdags, hörde han nämligen av sig – konsulten från forntiden, mannen som var med då det begav sig.

Genom åren har han ringt mig och försökt få mig intresserad av ett system jag har betraktat som ett slumrande, förhistoriskt monster. I varje samtal jag har haft med denna behagligt envise konsult har jag fått höra att vi har guld i servern, och att vi inte bör kasta bort det.

Vårt senaste årliga möte hade vi för en vecka sedan, och till slut – äntligen, som Gert Fylking skulle sagt – har min hjärna fattat det konsulten har vetat hela tiden.

Historien börjar egentligen under forntidens IT-högkultur; senare halvan av nittiotalet. Vi köpte uppenbarligen en systemlicens av ett då ganska nytt och inte alltför känt företag. Det blev en koncernövergripande enterprise-licens, mest av bekvämlighetsskäl. Kostnaden var rimlig och man slapp vissa begränsningar.

Så gick tiden. Medan vi glömde varför vi alls hade köpt systemet växte den amerikanska systemleverantören sig starkare och viktigare med hjälp samgåenden, bolagsförvärv och betydligt bättre kunder än vi.

Systemet som vi hanterade så valhänt, blev en global, världsledande gigant. Vår lilla lösning växte sig stor, och idag sägs motsvarande licens kosta mer än tio miljoner kronor.

Tacksamt kan jag nu se hur en hel serie lösningar på gamla, gäckande utmaningar tycks vara inom räckhåll med hjälp av denna klenod från en svunnen tid. Uppfräschad och lätt moderniserad med hjälp av alla redan betalda uppgraderingar tycks denna schweiziska armékniv vara just det snilledrag vi har letat efter som stöd för tillväxten.

Allt på armlängds avstånd, köpt i en annan tid för pengar som hade ett helt annat värde.

Sällan har jag varit så nöjd med en konsult.

Taggmoln: serverarkeologi, supportavtal, enterpriseavtal

Det är dags att anställa igen. Sedan bubblan brast har omsättningen på IT-personal varit ganska liten, i alla fall i min omgivning. Vi har inte ens behövt ersättningsrekrytera i någon särskild omfattning.

Mot slutet av 1990-talet ägnade jag massor av tid åt att anställa personal. Det var just när optimismen och satsningarna inte visste några gränser, och en hel bransch drabbades av hybris och fartblindhet.

Den här gången bär jag med mig alla misstag vi gjorde under bubbelåren. Så långt det någonsin går är jag fast besluten att undvika dem den här gången. Som tur är skiljer sig förutsättningarna åt, även om det på ytan finns många likheter.

Då var tillväxt ett självändamål, viktigare än lönsamhet. Den här gången är det tvärtom. Tillväxten sker inte på bekostnad av utan tack vare lönsamheten.

Då var det viktigast att alls få tag i personal. Den här gången släpper vi inte kraven på dem vi anställer. De ska passa in såväl kulturellt som kompetensmässigt.

Då anställde vi gärna på potential – många och ofta. Lovande personer fick tid på sig att utvecklas och blomma ut. Den här gången tar vi upplärningstiden på ännu större allvar. Jag anställer gärna på potential idag också, men kraven är högre: tiden till nytta får inte vara lika lång.

Då stack lönerna. Vi stressades av att personer slutade, lockades att köpa tillbaka nyckelpersoner och kom ibland in i regelrätta budgivningar. Den här gången måste själ och hjärta komma före löneanspråk. Är man köpbar åt ena hållet är man också köpbar åt andra hållet. Vi erbjuder ett knippe möjligheter, och vill ha mer än bara lönebunden lojalitet i utbyte.

Men det handlar naturligtvis inte bara om skillnader. Branschen gjorde som tur är inte allt del förra gången det begav sig.

Då som nu vill vi få in unga, hungriga och nyfikna personer som ännu inte vant sig av med att vara bara lagom lydiga. Då som nu satsar vi långsiktigt på att vara en bra arbetsgivare i livets alla skeden, och att uppmuntra till både studier och personlig utveckling; balans i tillvaron. Då som nu gläds vi åt att gamla anställda kommer tillbaka till oss efter att ha provat andra alternativ.

Men det som slår mig framför allt annat är en enskild likhet: då slet vi hund med att söka personal, läsa ansökningsbrev och hålla intervjuer – samtidigt som verksamheten inte skulle märka av någonting. Problemen med att fokusera på flera saker samtidigt är precis lika fortfarande, och med ens minns jag vad som fick oss att sänka kraven förra gången.

Måtte vi inte falla i samma fälla nu.

Taggmoln: rekrytera, Fälla

Det är nu det händer. Tillväxten tilltar, tempot ökar och tålamodet minskar i takt med att trycket går upp. Nyanställda ska introduceras effektivt så att de snabbt blir nyttiga, samtidigt som mer garvade anställda ska hållas motiverade och effektiva.

Som stöd till tillväxten har systemen en nyckelroll. De kan beskriva arbetsmetoder för nyanställda och på samma gång dokumentera erfarenheter från bolagens rävar. De hjälper personer att byta roller med varandra i flykten så att ett företag kan agera flexibelt utan att tappa i kontinuitet. De skapar också en ibland nyttig tröghet i form av väloljade rutiner och inkörda hjulspår att fortsätta färdas i.

Förutsättningen är så klart att systemen är tillräckligt välgjorda och att de passar bra ihop med såväl nyckelprocesser som anställda på företaget; annars blir erfarenhetsutbyte, kontinuitet och hjulspår mest hinder i vägen.

För några år sedan var Sverige och världen inne i en tydlig lågkonjunktur. Den påverkade även Axis, och vi hade några tuffa år i början av tvåtusentalet. Trots dessa sämre tider hade vi på IT-sidan tur; vi fick ett orubbat förtroende att bygga en fungerande plattform som skulle stå färdig i tid lagom tills tillväxten tog fart.

Då, mitt under kristiderna, lade vi planerna för något vi kallade Fundament för tillväxt – ett systembygge som skulle minska gap i processerna, öka möjligheten för alla att samverka effektivt och se till att relevanta systemfunktioner (inklusive relevant information) nådde ut till rätt personer i företaget.

Tillsammans med berörda avdelningar byggde vi lösningar hand i hand med organisation och processer. Vi försökte effektivisera det mesta från leadshantering och partnerrelationer till hur supporten arbetar.

Beslutet att bygga sig ur krisen var inte självklart, men börjar man inte förrän det blivit goda tider riskerar man att missa det mesta av uppgången. Tyvärr tycks konjunktursvängningar och ledtid i IT-projekt ibland motverka varandra.

Idag, med de sämre tiderna och den friska satsningen i färskt minne, är jag väldigt tacksam att vi fick tid på oss att bygga medan tid var. Även om vi inte är färdiga än står vi starkare än vi kunde gjort. Tänk er mardrömmen: att tillväxten tog fart utan att vi hade någonting mer än presentationer i powerpoint att erbjuda.

Taggmoln: slideware, tillväxt

Jag lever ett dubbelliv – men inte i hollywoodsk bemärkelse som kalsongprydd, nattetida superhjälte eller kärlekskrank kvarterscasanova. Min dubbelnatur är tvärtom typisk för alla oss chefer som försöker klara högt och långt samtidigt med lågt och kort.

Den ena identiteten har ett uppdrag som passar latmaskar. Den andra är en slitvarg som länge får dras med konsekvenserna av alter egots sporadiska insatser. Jag har till slut hittat en formel som beskriver relationen mellan mina båda personligheter; det finns ett brutalt ett till ett-förhållande mellan dem. För varje dags arbete min strategiska själ lägger ner får min operativa kropp ett års arbete.

En dags strategitänk ger ett års arbete.

Så är förhållandet för min del. Gruvligt ojämlikt – och jag är övertygad om att detta är en sorts ojämlikhet vi måste vårda och försvara; den är enormt viktigt. Man får inte förleda sig att tro att strategisk förståelse och talang är nyckeln till framgång.

Strategiarbete omges ofta av en förledande glamour; det låter viktigt, långsiktigt och snillrikt. Är man med om strategiarbetet har man inflytande.

När jag träffar företag som vill sälja strategiarbete och hjälpa oss tänka håller jag detta i huvudet – för varje dags strategiarbete får jag ett års arbete. Det har en direkt och tydlig konsekvens: jag har inte nytta av mer strategi än jag kan överblicka. En veckas strategiarbete är som ryska femårsplaner; man kan lika gärna spå i kaffesump eftersom världen inte tillåter mina strategier att vara relevanta i fem år. Så klyftig är jag inte.

Inflytandet sitter i strategierna – under en dag varje år. Resten av tiden handlar arbetet om att leverera, att hitta alla metoder och vägar till lösningarna. Varje vägval och operativt beslut vi fattar har gyllene möjligheter att lösa strategins inneboende utmaning – eller komplett döda varje chans att alls komma till slutmålet. Det är inte vad vi gör utan hur vi gör det som har betydelse.

Om man drar parallellen till en roman kan man likna handlingen vid strategin och berättartekniken, själva utförandet, för den rent operativa leveransen. En del böcker kan man läsa för handlingen skull, men det stora flertalet sidor man tar till sig beror inte på handlingen utan hur den framförs.

Det operativa avgör om och hur man lyckas. Kompetent skit under naglarna betyder mer än visioner med guldkant.

Till syvende och sist är det alltid leveranserna som räknas.

Taggmoln: skit under naglarna, strategi

Representanter för IT-avdelningar har en underlig förmåga att vara professionellt paranoida. Visserligen får vi betalt för att se risker där andra söker möjligheter, men det förundrar mig ständigt att avståndet mellan riskanalys och nyttokalkyl ska vara så stort. Har vi blivit fantasilösa med åren eller måste säkerhet vara tråkig? Måste skydd bekostas av tillgänglighet? Måste trygghet innebära att vi offrar användarnas valfrihet och flexibilitet?

Skydd och säkerhet tycks bara vara sexiga när katastrofen hotar. Att berömma sitt välfungerande, världsledande och svindyra backupsystem när serverparken har brunnit upp är lätt, men att betala för en ny arkiv- och backuplösning en trygg, solig sommardag då bolaget hellre satsar på nya kundaktiviteter är inte lika enkelt.

Här är vårt dilemma. I allt mer komplexa IT-miljöer får vi svårare och svårare att lösa problem som vi inte är förberedda på – förberedda i form av just backup, lagring, rutiner, redundans eller dokumentation. Som datahamstrar måste vi ägna de soliga dagarna åt att samla säkerhet; skapa ett skyddsnät som håller den dag Murphy kommer på besök.

Och detta skydd, denna säkerhet, måste vi kunna argumentera och skapa utrymme för medan katastrofen fortfarande bara är en papperskonstruktion. Att börja backa upp data när det redan brinner i serverrummet räcker liksom inte.

Samtidigt är kraven på oss höga. Våra system ska vara tillgängliga dygnet runt, överalltifrån och busenkla att arbeta med. En del av mig har börjat tro att vi på IT-sidan vill standardisera, säkra upp, skydda som en ren hämnd för dessa ibland orimligt höga krav.

Eller ett förhandlingsutspel i den eviga dragkampen med användarna.

Om ni accepterar lite nertid kan vi leva med lite mindre säkerhet.

Våra metoder att ta plats på dagordningen den där soliga dagen måste bli bättre. Då, när vi ska motivera ännu en investering på halvannan miljon som kunde använts till annat, tycks mer eller mindre hela branschen ha fastnat i skrämselpropaganda. Vi frammanar katastrofer.

Det är enkelt, men också billigt. Domedagsprofetior i all ära, men visst känns det lite fattigt att våra mest säljande visioner går ut på att sprida skräck?

Om vi inte satsar nu kan hela verksamheten stanna i morgon. Eller om fem minuter. Ingen går säker.

Taggmoln: professionellt paranoid, skrämsel som vapen, FUD

Tokyo och Singapore ligger långt bort. Under en normal arbetsdag i Sverige har vi – i bästa fall – två till tre timmars överlapp varje dag. Resten av tiden ägnar vi åt att vänta på varandra; det är en utmaning när man ska samarbeta.

Jag är just tillbaka efter ett snabbt nedslag i dessa asiatiska världsmetropoler, där vi försöker trotsa dubbel-byteproblem och kulturella skillnader för att ta sista steget i en global lansering.

På plats bakom tangentbord och medarbetare inser jag att det är mycket som skiljer oss åt på ett rent fundamentalt plan. I Japan har man exempelvis flera olika alfabet och teckenuppsättningar samtidigt. När jag med tjugo frågor försöker förstå hur vi ska lösa en till synes enkel fråga som att sortera i listor med dessa för mig främmande teckenuppsättningar får jag bara oförstående blickar tillbaka.

Vadå sortera?

Jag går till en dator och visar vad jag menar. En normal lista har en ordning, en början och ett slut. Den kan sorteras stigande eller fallande. Från a till ö eller tvärtom. Hur gör man i Japan? frågar jag.

De oförstående blickarna försvinner inte trots min överdängarpedagogik.

Visserligen kan en japansk version av Windows sortera filer och kataloger i någon sorts ordning som tycks styrd av tecknets ordningsnummer i datorns teckentabell, men detta är i sig ingenting som tycks ha betydelse för mina japanska kollegor. De menar kort och gott att dessa tecken saknar entydig inbördes ordning, att tecknen följer en matrisstruktur som trotsar enkel västerländsk listlogik, och att en japan därför inte arbetar med information på det sättet.

Man sorterar helt enkelt inte. Man söker.

Episoden hjälper mig minnas det självklara: att aldrig ta något för givet, att aldrig tro att den minsta gemensamma nämnaren är större än den är.

All business is local.

All kommunikation likaså.

Globala system som bygger på kommunikation och ska stötta affärer låter därför som en paradox. Någonstans kommer undantagen och anpassningarna – kompromisserna som ger oss möjlighet att sprida våra lösningar över hela världen utan att förlora den lokala särart som gör lösningen begriplig och nyttig för användarna.

Jag är just tillbaka efter en resa i tid, rum och referensramar. Framför mig ligger utmaningen att bygga en systembro som är både nyttig och otvetydigt begriplig överallt hela världen.

Vi bygger bron bit för bit, men övertygelsen om De Globala Systemens Allomfattande Nytta har fått sig ännu en törn av verkligheten.

Taggmoln: singapore, tokyo, sortera, systembro

Hysterin som avslutade förra århundradet var delvis mitt fel. Som en av många konsulter och konceptmakare i Internetsvängen får jag ta mitt ansvar för den gigantiska såpbubbla av drömmar och dunster som slutligen brast när verkligheten hann ikapp fantasin.

Fem års krank och blek eftertanke borde förmodligen ha gjort mig ödmjuk och försiktig, men märkligt nog har åren snarare förstärkt min känsla av att vi var någonting viktigt på spåren – även om vi inte nådde ända fram.

På den tiden byggde vi lösningar för livsmedelsbranschen. Butiker med självaktning sålde matvaror via Internet för hemleverans till dörren. Många handelsmän använde sin befintliga butik som lager och lät butikspersonal plocka mat till internetkunder i stället för att ta hand om butikskunder. Med obefintlig skalbarhet och uppenbara konflikter mellan olika kundgruppers intressen var konceptet dömt på förhand.

Det fanns dock en del som gjorde rätt – på papperet. De byggde skräddarsydda plocklager hand i hand med system som klarade både kundernas och logistikernas behov: kylvaror packades för sig och transporterades i obrutna kylkedjor, tunga varor placerades i botten och plockpersonal behöva bara ta sig runt lagret en gång.

Kruxet för oss som levererade systemet var att ge kunderna en relevant bild av vad de egentligen köpte. Många varor innebar inget problem – mjölk, makaroner eller mjöl har en begränsad mängd variationer – men frukt och grönsaker var värre.

Problemen uppstod just i samband med att handla via ombud, att någon annan skulle agera ställföreträdande ögon och smakråd. Ville kunden ha tre stora eller tio små äpplen på ett kilo? Ville kunden ha hårda eller mjuka avokador? Ville kunden ha gröngula eller gulbruna bananer?

Ja, ni förstår dilemmat. Fräschören gick aldrig att tumma på – kundernas eventuella besvikels låg i stället på ett mjukare plan som inga system i världen kan råda bot på; att inte kunna klämma och kolla på maten i förväg och därmed styra sina förväntningar.

Idag är branschen död – även de skräddarsydda lösningarna har monterats ner. Orsaken var den mest grundläggande av alla: kunderna räckte inte till, trots förstklassig logistik och system som gjorde sitt bästa att ge kunderna en relevant förståelse för vad de skulle få levererat till ytterdörren.

När nu Internet slutligen får ett genombrott som kommersiell plattform är det med produkter som antingen inte är känsliga för kunders förväntningar (dvs traditionell postorderförsäljning) eller produkter som levereras digitalt.

Här kommer Internet till sin rätta, som en fulländad legering mellan skyltfönster, distributionskanal och kundtjänst. Internets förmåga att byta skepnad och i samma ögonblick vara både marknadsplats, system och logistiklösning saknar motstycke. Häri finns förändringsstyrkan som på sikt kommer att stöpa om samhället, ekonomien våra liv – med andra ord det vi trodde att vi gjorde för fem år sedan.

Den här gången tycks det vara på riktigt.

Vet ni vad det är för skillnad mellan en entreprenör och en ingenjör?

Idiotisk fråga, tänker ni säkert. Det behöver väl inte vara någon motsättning i sig mellan att vara entreprenör och ingenjör?

Kanske inte, men med åren har jag alltmer börjat anse att det finns en inbyggd konflikt mellan att vara en väldresserad akademiker och att vara en snillrik entreprenör.

Medan akademikern är byggd för, tränad i och fostrad till att identifiera och eliminera utmaningar är i stället entreprenören bäst på att se möjligheter.

Eller, uttryckt på ett mer politiskt inkorrekt sätt: där den första är skolad i att hitta problem har den andra som läggning att inte se några alls.

De verkliga affärssnillen och entreprenörer jag haft förmånen att stöta ihop med genom åren har alla har haft en grundmurad inställning gemensamt:

Hur svårt kan det vara?

För min del som duktig skolpojke kommer däremot problemet först. Så fort jag får en lysande idé om hur man revolutionerar världen begraver jag den under tonvis med problem som alla visar hur ogenomförbart projektet är innan det ens har påbörjats.

Det är inget fel i det. I min roll drar jag dagligen nytta av en god förmåga att såga sönder problem i atomer och därefter fusionera dem igen till en fungerande, förhoppningsvis bättre lösning. Det är bara det att just den kompetensen inte inte känns som den första byggstenen i ett imperium, om ni förstår.

Nu är jag i och för sig utbildad på stenåldern, med en examen från början av nittiotalet. Dagens akademiker och ingenjörer kanske är drillade i att se möjligheter allihop. Sverige kanske är fullt av små snillen i det lilla som alla bara ser chanser och inte ens förmår att förstå innebörden i ordet "problem".

Det känns bara inte så. Senast jag hörde talas om innovationer från Utbildningssverige handlade det om att föra in PBI, problembaserad inlärning, på bredare front. Finns ens en utbildningsmetod i MBI – möjlighetsbaserad inlärning – för personer som vill bli industriella kreatörer?

Vårt land är kanske inte rätt ställe för den sortens sociala experiment. Sverige med jante och lagstadgade skyldigheter känns som mer plikt än snille för mig, och det går hand i hand med problem.

Jag känner en folklivsforskare som beskrev den sortens inlärda egenskaper som ett kulturellt ok vi alla bär med oss. Att lära sig känna igen sitt ok var första steget mot att kunna frigöra sig från det, sade han. Jag hoppas han har rätt.

Taggmoln: dagens gåta, entreprenör, ingenjör, kreatör

Det är söndag eftermiddag och jag står för matlagningen. Till mina döttrars förtret blir det fiskgryta. Båda tror sig vara fiskhatare, men eftersom ingen av dem någonsin svalt en enda bit fisk vet de förmodligen inte vad de tycker.

Framför mig ligger ett gulnat, handskrivet tjugofem år gammalt recept. Jag har bestämt mig för att ge mina döttrar en bit familjehistoria – en av mina favoriträtter från tonåren.

Halvvägs ner i receptet kommer det: "torsk, 1 paket". Och inom parentes: "450 gram".

Jag ser på mitt eget torskpaket (japp, jag använder fyrkantig amatörfisk). Det väger 400 gram, inte 450.

Tanken slår mig: var fiskpaketen större förr? Har någon har bestämt sig för att försnilla 50 gram utan att sänka priset, som ett sätt att förbättra marginalerna?

Jag kommer att tänka på George Orwells 1984, där chokladpriserna höjs men chokladen ändå beskrivs som billigare och billigare för varje prishöjning, och där samhällets historia revideras varje gång för att styrka påståendet om det eviga prisraset.

Utan att kunna livsmedelsindustrins spelregler, försöker jag komma på hur motsvarande utveckling i datorvärlden skulle sett ut. Alla mina idéer blir krystade – den ena mer än den andra: datorer med mindre lagringsutrymme, internminne och lägre klockfrekvens för varje lansering? Bredbandsabonnemang som ersätts med 28.8-modem? Energislukande monster till persondatorer som upptar hela rum och drivs med ett kärnkraftverk var?

Sedan slås jag av det självklara – att datorvärlden egentligen aldrig byggt med användarnas verkliga behov för ögonen, utan endast i syfte att kunna skapa behov.

Jag minns en säkert femton år gammal krönika om datorprestanda och teknikutvecklingen.

Skribenten gjorde sig lustig över att datorerna blivit snabbare för varje år men att ingenting egentligen förändrades. Han berättade att hans förra dator hade startat så långsamt att han hann hämta en kopp kaffe innan den var klar. Sedan fick han en ny, många gånger snabbare dator och ingenting förändrades. Han kunde fortfarande fixa en kopp kaffe medan datorn startade.

Där är nog datorindustrins motsvarighet till krympande fiskpaket: ständigt snabbare datorer som vi fyller med ständigt nya program som fungerar som socker i bensintanken. Behov skapas och vi köper nytt för att hänga med, men i ärlighetens namn var ordbehandlingsprogrammen snabba nog och tillräckligt kompetenta för mina behov redan för femton år sedan.

Jämfört med hur mycket pengar jag själv har gjort av med på datorer som alla varit lagom bakåtkompatibla och som startat medan även jag hämtar kaffe känns plötsligt femtio gram fisk per paket som en baggis.

Taggmoln: torsk, george orwell, 1984

Ingenting går upp mot det direkta mötet. Ingen telefonkonferens och inget onlinesystem för distansutbildningar kan överbrygga klyftan i att inte se varandra i ögonen, sitta runt samma bord och dricka samma alldeles för svaga kaffe.

Jag är på väg hem från vårt kontor i Boston. Den senaste veckan har jag ägnat åt allt från att arbeta bort förträngningar i de lokala nätverken till att hitta lösningar som stöttar säljstrategin. Värdet av att jag har tagit mig närmare mina användare visar sig omedelbart. På två timmar har jag hittat lösningar på problem som har gäckat oss från Sverige i månader.

Såhär i efterhand känner jag mig naiv och korkad. Det är väl självklart alltid lättare att sitta och samarbeta sida vid sida än att försöka överbrygga kulturella och språkliga barriärer via trubbiga och enkelspåriga kanaler som telefon och epost?

Självklart – ja, man kan tycka det.

Men jag vet också hur fort det går att glömma, att börja ta den lätta vägen, att intala sig att det säkert räcker med en timme över trubbiga kanaler. Dessutom kan man inte kuska jorden runt för varje liten fråga som ska avhandlas – så var drar man gränsen?

Den här resan har gett hundra svar och samtidigt lett till några nya frågor av den där sorten som tornar upp sig lika snabbt som Jacks bönstjälk.

Går det alls att utbilda personer på distans i att arbeta med avancerade system?

Hur gör man för att få alla att förstå om man både ska överbrygga kulturella skillnader, allmänna ovanor och vanföreställningar i största allmänhet?

Hur gör man för att vara tydlig och billig på en gång?

Efter att länge ha sett tjänsteresor som en ganska dyr syssla som ska ransoneras börjar jag ändra uppfattning. Det kan mycket väl vara precis tvärtom – att alternativkostnaden blir gigantisk av att man inte reser i och med att organisationer inte är lika effektiva som de annars kunde vara.

En vecka i Boston har påmint mig om saker som jag själv har föreläst om en gång i tiden: budskapet ska inte bara ut, det ska nå fram också. Informationen har inget värde om den inte används, läses och förstås.

Den danska vetenskapsjournalisten Tor Nørretranders har skrivit om den svåra exformationen, dvs det underförstådda som förmedlas av att man har en gemensam referensram, det som inte ryms i det rena informationsinnehållet.

Med huvudet fullt av att det är exformationen som gjort hela skillnaden den här veckan bestämmer jag mig för hur jag ska gå vidare. Så fort jag kommer hem ska jag se om det finns vaccin mot glömska och falska förhoppningar, följt av att dubblera resebudgeten.

Taggmoln: distansutbildning, boston, usa