Mellanchefer har det inte lätt. Klämda mellan högre makter och underställda ska de balansera intressekonflikter, försvara, förklara och genomföra åtgärder de inte alltid själva beslutat om och hålla igång ett bolags motor.

Hur man som närmast högre chef på bästa sätt ska hjälpa sina mellanchefer är långt ifrån självklart. En av mina före detta kollegor beskrev dilemmat som att styra med en ledad pinne. En annan har liknat det vid att backa med släp. Oavsett vald metafor är bilden snarlik: styr du oförsiktigt åt ett håll riskerar ekipaget – med mellanchefen i spetsen – gå åt andra hållet. Det är säkert lätt att få intrycket att omdömena är elaka, men det är inte avsikten. De två kollegorna är ingenjörer och har sett det från ett rent reglertekniskt perspektiv.

Bilderna visar en knepig utmaning för bolag som växer: hur ska man få alla att gå åt samma håll när nya ledade pinnar och backande släp hela tiden stoppas in mellan toppskikt och alla dem som faktiskt gör det mesta av jobbet?

Mellanchefer tillför en oundviklig distans. För min del är varje avstånd för stort, och enda sättet att minska klyftan mellan problem och lösning är att själv abdikera. Det är bara att ge bort rätten och skyldigheten att agera och gilla att resultatet blir någonting nytt och oväntat.

För att få detta att funka har jag försökt drömma ihop en egen regelbok. Den sammanfattas enklast i en kort uppmaning: lös problem på rätt ställe. Min personliga definition av "rätt ställe" är att inte flytta problem i tid och rum; den som hittar skattgömman av strul ska ha mandat att agera. Uppmana till tempo och vilja att prova. Tillåt fel.

Allt det där ser bra på pränt, men ibland hemsöks jag av Forna Julars Spöke – Detaljstyrning och Mikromanagering. Likt Odysseus Sirener lockar det mig mot fördärvet och sjunger att vissa problem är bara mina och inte alls ska lösas där och då. De ska i stället behandlas som en radioaktiv rest och skickas för upparbetning till ett team av experter där jag har den vitaste labbrocken.

För det mesta besinnar jag mig i tid och inser att det är omöjligt att utrusta ett bolags mellanchefer med Geigermätare så att de vet vilka frågor de ska undvika och problem de ska slussa uppåt. Hellre då bygga handlingkraft än handlingsförlamning genom att tydligt förklara vart vi är på väg. Sedan får alla hjälpa till att köra efter bästa förmåga – oavsett om de backar med släp på en motorväg. I bästa fall kör vi i diket rakt in på ett stickspår som visar sig vara bolagets viktigaste upptäckt.

Taggmoln: mellanchef, mikromanagering, abdikera

Jag hamnade där av en händelse. Med en halvtimme utan något uppenbart att göra slösurfade jag in på ett av våra många verktyg för webbstatistik, Google Analytics. Just det här håller koll på trafiken till, genom och från vår externa webbplats.

Vi är siffermissbrukare och hamstrar statistik. När jag loggade in kunde jag därmed se en graf över trafiktillväxten de senaste sex åren, normalt en uppmuntrande syn. Den här gången lockade i stället en diskret länk i sidans överkant: "New version", stod det kort och gott.

Ett par klick senare hamnade jag mitt i förändringens epicentrum. En sida med hypnotisk effekt: realtidsstatistik över besökare på vår webb. Med all kraft i Googles globala koll på läget visades momentan besöksinformation om antal besökare, var de befann sig och vad de tittade på. Inför öppen ridå surfade besökare in från alla delar av världen – och försvann. Skärmen blinkade grönt och in kom en indier i Mumbai. Skärmen blinkade rött och ut försvann en ryss i Moskva.

Jag satt där och förundrades av föreställningen tills frågan damp ner som en blöt handduk från ett havererat klädstreck: Vad ska jag ha det till?

Men så förstod jag plötsligt. Alla de där frågorna vi aldrig riktigt fått svar på tidigare var plötsligt inom räckhåll: snabbrörliga och sociala medier. Hur påverkar en pressrelease webbtillflödet momentant? Hur trafikdrivande är ett enskilt twitterinlägg? Hur mycket nytta gör en statusuppdatering i Facebook just när den publiceras?

Realtidsvisningar skulle låta oss gå in i ett webbmässigt mikrokosmos och följa besökare i spåren under kritiska minuter. Den aggregerade statistikens dunkla skuggor ersätts av krispigare kontraster och information med högre upplösning.

Efter en stunds fantiserande insåg jag att jag höll på att drömma ihop kravbilden för digital stalking och lugnade mig av etiska skäl. Samtidigt insåg jag det uppenbara: kan jag komma på det kan andra också komma på det. Andra kommer att följa mig i hasorna när jag driver runt på nätet.

Möjligen gör det ingenting. Möjligen vill jag använda det själv. Möjligen vill jag inte ens förknippas med företeelsen som död. Jag brottas fortfarande med min skräckblandade förtjusning: är realtidsinformationen ett lusthus eller spökslott?

Min personliga jury är fortfarande ute. Det enda jag är säker på är att vi får det samhälle vi själva skapar, och i de små detaljvalen finns vår kanske bästa möjlighet att göra skillnad. Varje dag.

Vägen till helvetet sägs vara kantad av goda avsikter. Det gäller att välja väg efter vart vi vill komma.

Taggmoln: google, analytics, webbstatistik, vägen till helvetet...

Så närmar sig nästa lågkonjunktur. Rubrikerna ropar ut oron som skapar vår krismedvetenhet; frågan är bara var krisen själv befinner sig.

Med fötterna i högsta beredskap på såväl gas- som bromspedal försöker jag bli klokare och förstå den verkliga effekten på oss. Sydeuropas problem är gamla men har först nu nått paniknivå i pressen. Betyder skillnaden i tonläge att vi företagare nu drabbas på riktigt? Själv håller jag ett uppmärksamt öga på våra viktigaste nyckeltal för att förstå hur tyngden på respektive fot ska balanseras inför nästa år, fundera över balansen mellan full fart fram och stopp i maskin.

Som om inte krisande Grekland, Italien och Euro räcker har de fått sällskap av Gartner som marknadsför sina alarmistiska åsikter. Tänk smått. Ta risk. Molna dig mer.

Jaha, tänker jag lite trött och konstaterar att det även fortsättningsvis är bara mitt eget ansvar att ordna budget, strategi och exekvering. Varken rubriksättare eller Gartner har lösningen.

CIO-rollen ska omdefinieras, skrivs det. Vi måste hjälpa till att tjäna pengar, bredsidas det. Lösningen är enkel: lägg ner oanvända system och starta inga stora projekt.

Nähä tänker jag och undrar vilken CIO på vilket företag de studerat. Enkla lösningar på svåra problem låter inte som mitt bolag i alla fall.

Personligen tror jag nämligen att det går att satsa sig ur en kris, men det handlar självfallet om att göra rätt saker och förstå vilka problem man ska lösa innan man börjar arbeta.

Därför kan jag inte ta till mig alla saker som en CIO måste göra enligt analytiker, förståsigpåare och expertinstitut: de sitter med svaren men verkar bara ha en diffus idé om vilken frågan är. Hur trovärdigt är det?

Mina fötter darrar mot pedalerna och tvekar självrannsakande. Finns det kanske ändå universella sanningar som är helt oberoende av vilka frågor som ställs? En it-nyttans motsvarighet till naturlagar som gravitationen?

Efter en stunds velande bestämmer jag mig för att fortsätta på inslagen väg. Tänk framåt. Skapa skalbart. Skydda nyckelprocesser men uppmuntra teknikavvikare så att bolagets tempo fortsätter öka. Så ser min värld ut.

Hos oss initieras nästan hälften av alla omsatta pengar i de lösningar och processer jag och de mina ägnar all vaken tid åt. Gartners tips får mig att undra. Vilken del av den omsättningen ska vi ta bort? Vilken del ska vi låta bli att bygga ut? Vilken del ska vi lägga ut på molnleverantörer med andra primära prioriteringar än vårt väl och ve?

Svaret är både blytungt och fjäderlätt: Ingen.

Fötterna får vara kvar på pedalerna medan jag glor vidare på de egna indikatorerna. Det där med att lita på att andra vet bättre får vänta ett tag till.

Taggmoln: Gartner, tänk själv, moln, cloud computing

Jag har tillbringat en vecka utanför min ibland torktumlarlika vardag. I stället för att slungas runt i femtio möten har jag vältrat mig i bara ett.

I flera år har mallen för en typisk arbetstimme varit skadligt lik ett sprinterlopp. In i en situation, försöka greppa läget direkt, bidra på någon nivå och efter en timme tömma hjärnan bara för att börja med nästa sprintertimme på ett nytt tema. Men den senaste veckan har varit annorlunda. Likt smörjelse för vandringströtta fötter har veckan gjort gott. Ett möte. Ett ämne. Måndag till fredag: ett sinnestillstånd.

Ett bolag som mitt har alltid en massa framtidsprojekt på gång. I stället för att försöka påverka en massa av dem lite grand har jag fått chansen att gå helt in i ett av dem. Veckan utanför var starten på en ny metod att utmana oss själva och se om vi kan göra oss lite fiffigare, smartare och lönsammare genom att trampa ny mark.

Miljön var bästa tänkbara: vi samlades på en lantlig gård i ett europeiskt land, en plats dit nätverken endast hittar i mycket smala band och få paket åt gången. Influgna från lite varstans lade vi grunden till en medvetet subversiv plan att skapa nytt genom att ifrågasätta vanor och utmana etablerad hävd.

För vad händer egentligen i en korridor där alla tror sig veta samma sak? Risken är stor att alla bekräftar varandra, att en tro blir en övertygelse som blir en sanning – även om det är aldrig så fel. Just därför måste man ibland våga låta hela grupper av djävulens advokater på prov skjuta sönder gamla sanningar och återuppfinna hjul som verksamheten börjat se som självändamål.

Kommer man fram till samma sak igen är det en härlig bekräftelse på att gamla hundar sitter bäst. Hittar man en annan lösning kan det vara ovärderligt av andra skäl; när bolag växer fort gör varje grad av felaktig kurs potentiellt stor skada senare, sett till teorin att bolaget växer i tangentens riktning.

Tiden går olika fort på olika platser. Förmodligen går tiden fortast på det man kallar sin hemmaplan. Jag har unnats lyxen att vistas i nya rum och röra mig i ett annat tempo vilket har gjort gott.

Det är med lätta steg jag sätter mig på planet hem och återvänder till min vardag av sprintertimmar. Mycket gladare. Lite lugnare. Lika subversiv.

Taggmoln: utmana, subversiv

Tillväxtbolag är annorlunda. Jag har haft en utmaning att förklara detta för nyanställda i många år, men på sistone har jag också fått förklara vår skumma särart för konsulter.

Lite rörigare, mycket friare och fullt av möjligheter som bara väntar på att förverkligas. Ungefär så ser vardagen ut för oss som lever enligt devisen Be inte om lov, be om ursäkt.

Frågan som har förbryllat mig mest på sistone är det förvånade utropet från en konsult:

— Men får du verkligen...? Ska du inte be om lov?

Jag förstod först inte frågan. Be om lov? Varför det?

Visst, jag har en del att säga till om men det är inte av någon sorts maktfullkomlighet jag blir förvånad; alla har en chef. Även VD rapporterar till någon. På papperet har frågan en viss naturtrogen logik — jag kanske borde kolla med den där någon i förväg?

Fast så var det just det där med snabbväxande tillväxtbolag. Där rör vi oss med det som ibland kallas en hårdmjuk styrning: ett tydligt kulturellt ramverk sätter gränser och definierar en sorts spelplan där reglerna är busenkla: agera så länge du inte går över gränsen. Kör på. Försök. Det är i ögonblicket händelser sker och beslut fattas. Det är närmast problemet lösningen ska utformas. Kortaste tiden från hinder till lösning får man genom att inte transportera problem till någon annan utan lösa dem på plats. Där och då. Du. Själv.

Be inte om lov, be om ursäkt.

För att ett tillväxtföretag ska fungera bra behövs ytterligare ett mantra, någonting som balanserar denna långtgående frihet som inte alltid är tydlig för nykomna medarbetare. Vi kallar det prestigelöshet, men egentligen betyder det förlåtande attityd, att alla fel tolereras så länge ingenting sopas under mattan. Gör man fel — eller hittar några fel — måste man snabbt lyfta fram dem. Hos oss pekar ingen finger. Ingen skäller. Ingen gnäller. Alla vet vad som gäller: vi hugger i, hjälps åt och fixar det.

Vi tar alla i, för det är kicken att vara med om den häftiga resan som driver oss, att sitta i maskinrummet på en rymdraket och justera munstyckena tills bränsleblandningen är optimal.

När jag letar efter tillväxtfilosofer att hålla i handen på vägen är det svårt att bortse från Karin Boye som visste att det är vägen som är mödan värd. I min personliga samling husgudar ryms emellertid mest personer med skit under naglarna. Lemmy i Motörhead formulerade sig i Boyes anda när han skrev ett av sina många epos.

"The chase is better than the catch". Yeah! Tillväxt by vårtor!

Taggmoln: tillväxt, be inte om lov, maktfullkomlig

En fika med avdelningen är en resa runt jorden. Irland. Kina. Peru. Litauen. Iran. Skåne. Bosnien. Ungern. Danmark. Och det är bara början. Till det kommer blekingar, norrlänningar, smålänningar och hallänningar. Vi kommer från världens alla hörn.

Jag drivs av övertygelsen att olika är bra. Det sägs att homogena, lika grupper levererar på kort sikt men att ingenting slår en inarbetad grupp av olikingar på lång sikt.

Nu låter det som om vår heterogenitet är en noga uttänkt plan. Så är det egentligen inte. Det har bara blivit en konsekvens av att vi finns överallt och villigt kämpar för att behålla vår kultur som ett tajt litet globalt företag.

För oss är det viktigt med personliga kontaktnät mellan kollegor på alla kontinenter. Tråd för tråd spinner vi näten genom att alla anställda utomlands flygs till Sverige för en veckas spindlande. Efter många år har det knutit samman kontor, avdelningar och länder och hjälpt oss omfamna olikheterna och göra dem till vår styrka. Efter ett tag är det mest likheterna vi tänker på och slås av.

Men vissa segrar måste vinnas om och om igen. Harmoni är ett finstämt tillstånd som kräver underhåll, smörjning och skötsel. Olika kulturer ger personer olika referensramar, olika sätt att uttrycka sig och ibland helt olika idéer om vad ord betyder.

Själv har jag haft tur. Redan tidigt i yrkeslivet hade jag en utmärkt läromästare som var skolad och erfaren i den knepiga konst som kallas Interkulturell Kommunikation. Med erfarenheter från fredsarbete mellan israeler och palestinier applicerade han samma idéer på IT-Sverige och lärde ut hur man hanterar etnocentricitet: idén att den egna referensramen är det normala. Även om det kanske inte finns någon patentare som funkar för alla situationer lärde jag mig en viktig regel: grunden i att lyckas stavas T R Y G G H E T. Att bygga in ett organisatoriskt självförtroende som gör att olikheter betraktas som fler och större möjligheter snarare än risker.

I mitt lilla mångfasetterade hörn av världen har vi därför numera ett stående inslag på avdelningsmötena: en kulturstafett. Alla turas om att berätta om sina länder och kulturer ställt mot bilden av det svenska. Skillnader och likheter blandas med ögonöppnande allmänbildning och – kanske viktigast av allt – skratt.

En viktig sak har vi lärt oss hittills: allt är relativt. För en litau är svenskar öppna och inbjudande. För en irländare är vi däremot mest tillknäppta och svårflirtade. Allt är relativt och skönhet ligger i betraktarens öga.

Med det mantrat blir det allas uppgift att själv upptäcka och ta tillvara möjligheterna med kunskap och erfarenhet från fler ställen på jorden än Sverige.

Taggmoln: heterogen, vi gillar olika, relativism

Jag har länge haft en idé. Själv kallar jag det en teori medan mina kollegor kallar det en världsfrånvänd villfarelse. Jag tror många av våra säljare skulle klara de flesta av sina sysslor med bara en iPad. Visst, de tyngsta demoövningarna skulle kräva mer processorkraft, men för vardagsarbete som mötesanteckningar, presentationer och enklare säljdokumentation skulle plattan räcka alldeles utmärkt. Det är i alla fall det som är min teori.

Inte alla håller med. En del är övertygade om att det bara är en extra kostnad utöver all annan nödvändig utrustning eftersom en pekdator rent tekniskt inte kan ersätta en vanlig dator. Andra ser att det inte är värt priset.

En sak är i alla fall klar: säljarna är positiva. Intresset är stort och viljan att testa finns över hela världen. För min del är nu frågan ganska enkel: går det att räkna hem eller blir det ännu en sak att släpa runt till dubbel kostnad?

Den senaste veckan har jag ätit min egen hundmat och försökt klara mig utan dator. För alla som träffar mig ser det säkert inte ut att vara någon skillnad mot i vanliga fall. Jag har levt i en (enligt min fru) osund symbios med plattan sedan den först lanserades. När jag nu bestämde mig för att lämna min gamla trotjänare till laptop och gå all-in pekdator var det alltså en fortsättning på ett redan långt gånget missbruk.

Jag intalade mig att det fanns en rationell anledning till testen: i sommar har jag klarat mig alldeles utmärkt utan en vanlig dator. Efter semestern har jag lagt mer och mer arbetstid på plattan för att den faktiskt gör vissa saker bättre. Att vaska fram guldkornen i dagens nyhetsflöde är en sådan. Den briljanta appen Zite (som nyligen såldes till CNN) har exempelvis ensam tagit bort en stor del av min gamla anledning att öppna en dator. Till slut kändes det rimligt att bara använda paddan – i alla fall under en begränsad tid.

Hur gick det då?

Tackar som frågar; jo sådär. På ett sätt var testet ganska lyckat. Ju närmre ett rent säljliv jag kom med möten, mejl och presentationer, desto enklare var det att leva helt paddcentrerat.

Det som ändå gjorde att jag då och då tvingades in i datorn var framför allt det som inte rör webben – alla program som ännu bara lever i den gamla världen. Alla filformat som inte kommit till paddorna än. Och alla filformat som bara har styvmoderligt stöd.

Legacy och kompatibilitet: omognaden tog till slut kål på försöket.

Men alla arv går över. Förr eller senare ersätts de av nya arv, och i ett tillräckligt nischat eller historielöst liv blir paddan den nya regenten. Tveklöst. Kungen är död. Länge leve kungen!

Taggmoln: dogfooding, Zite, iPad

Förändringar tar tid. Även om jag inte är spontant tålmodig har jag fått lära mig låtsas genom åren. Oavsett hur bråttom jag har tycks förändringar ha en egen orubblig logik och leva enligt en egen tideräkning.

Nyss tillbakakommen från semestern står jag inför slutet på början av en rad viktiga förändringar. Som alltid när det gäller viktiga saker har det med människor att göra.

Resan började för snart arton månader sedan. Många års tillväxt och uppskalning i små steg hade då lett fram till en oundviklig konsekvens: jag och de mina behövde organisera om oss. Steg för steg hade vi tagit oss byggt en sorts upp- och nervänd organisatorisk pyramid som tjänat oss väl men där stenarna slutligen behövde rivas och staplas om.

Jag är inte road av omorganisationer. För mig tillämpas de alltför ofta som desperata åtgärder att försöka lösa problem som egentligen måste angripas på andra sätt. Min sanning är i stället att människor behöver stabilitet för att kunna prestera. Att röra om måste ha ett annat syfte bortom att bara röra om.

Men så kom då slutligen tiden för min personliga del när detta ögonblick infann sig. Dags att organisera om.

Vi angrep det som vilket projekt som helst. Kravbild, projektgrupp, tidplan. Vi började med de grundläggande frågorna: Vad vill vi uppnå? Vad ska vi ha organisationen till? Vilka roller behövs? Hur ska personerna i dessa roller funka?

Efter sommaren förra året var vi klara med kravbilden och hade en konkret plan för vad vi ville uppnå. Steg för steg förankrade vi organisationen med avdelningen, med HR och med alla nyckelkollegor i bolaget. När allt kommer omkring måste våra planer funka för dem också.

Listan på aktiviteter som sedan följer är enorm men kan sammanfattas med två ord: MBL och Rekrytering.

Jag blir utmattad av att bara tänka tillbaka. Månaders arbete som böljade fram och tillbaka följde i jakten på rätt kandidater. Månaders arbete med att tillsätta dem på sätt enligt alla lagar och avtal. Månaders väntan på uppsägningstider, sommarsemestrar och annat.

Tålamod som mantra.

Nu är det slutligen dags. På måndag kommer alla. Hela gänget startar på en gång i det som är första steget i ett bygge som ska ta oss ett antal år till in i framtiden. Arton månaders förberedelser är slut - nu börjar det egentliga arbetet med att lära dem om oss och hur vi är. Lära dem lära känna oss innan de försöker bevisa sig. Lära dem att de har tid på sig.

Ironiskt, eller hur? Jag ska lära dem tålamod. The blind leading...

Taggmoln: omorganisation, tålamod, mantra

Så är då äntligen framtiden här även i år. Nokia och Microsoft kovenansdejtar. Android ska finnas inside allt, inklusive kylskåp. Apple expanderar ekosystemet till moln och Twitter. Nintendo lanserar sin egen padda.

Och så fortsätter det. Världens tekniska konstruktion görs inte om i ett svep men arkitekter saknas verkligen inte. Vilken som slutligen står som segrare får vi väl se, men själv njuter jag intensivt av skådespelet och idéfloden.

För att provocera mig har jag ägnat mig åt en ny sport för tekniknördar: ekosystemjumping. Jag har tillfälligt bytt världsbild och evangelist efter att huvudsakligen ha levt i en av världarna de senaste åren.

Så här långt kommen har jag en bekännelse att göra och kommer härmed ut ur garderoben som operativsystemfetischist. Jag fullkomligen älskar nya operativsystem och har genom åren köpt på mig allt möjligt (och bara lagom användbart), inklusive Apples Newton och OLPCs sugarbaserade, vevdrivna dator för tredje världen.

Det som nu fångat mitt intresse är ChromeOS och QNX. I stället för min inslitna Mac och iPad har jag därför en nyfådd gratislaptop från Google och en hushållskassesponsrad Playbook från krisdrabbade Research in Motion. Man behöver inte mer än fem minuter med prylarna för att inse att det i stort sett enda som förenar dem är det som råkar finnas i molnet. Att arbeta online blir med andra ord ofrånkomligt om man vill få ihop livet. Det känns modernt och som allt moderiktigt bara nästan användbart.

En annan sak de båda operativen har gemensamt är att de utvecklas inför öppen ridå. Inget är featurekomplett, och buggfixar och funktionsuppdateringar avlöser varandra. För mig som OS-junkie är det kul, men den del av min kluvna personlighet som är ansvarig för vardagseffektiviteten hos tusen kollegor mitt i rymdraketliknande tillväxt är det som att åka spöktunnel där fasansfulla skrik blandas med förtjusta skratt.

Jag har roligare än på länge där jag provoceras, tumlas om och kastas mellan de halvbakta visioner som kastats ut på marknaden som ett mellanting mellan teknikpolitisk manifestation och kommersiellt sista halmstrå. Så länge familjeekonomin medger kommer mina experiment att fortsätta. Varje år kommer med nya världsbilder, visioner och (inte minst) nya tekniska framtidsvisioner.

Att rubba sina cirklar är nödvändigt; förr eller senare kommer trenden som gör att även den starkaste gör en Facit och försvinner.

Vill ni följa skriken och skratten kommer jag att twittra om dem på @teknikpip.

Taggmoln: framtid, OLPC, @teknikpip, QNX, ChromeOS, iPad

Flyget har just lyft. Jag är på väg till Boston via Reykjavik. Boston är vår nordamerikanska hubb för den i särklass största delen av bolaget utanför Lund. Genom åren har vi återkommande brottats med samma utmaning: hur håller man riktigt god kontakt med människorna i en verksamhet som finns i en helt annan tidszon, upplever en annan vardag och brottas med utmaningar som bara delvis liknar resten av världens? Och hur ska vi som global avdelning skaffa oss insikter som de ser som relevanta och som räcker när vi ska stötta dem i tillväxten på bästa sätt?
 
På agendan står det vanliga. Missförstånd ska redas ut. Projekt ska stängas. Projekt ska startas, den här gången först efter att vi har en synkad samsyn om kravbilden - och gemensamt underskriven leveransplan.
 
Visst. Den här gången ska vi göra på rätt sätt och inte köra vår vanliga trial and error-variant av agil utveckling. Visst.
 
Nä, självbedrägerier gör ingen gladare. Vi får nog leva med att vi inte vet allt i samband med att projektet startar den här gången heller. Därför har jag med mig vad jag hoppas är ett litet ess i rockärmen. Att bedra verkligheten lönar sig inte. Bättre då att inse fakta och anpassa sig.
 
Hittills har vår största utmaning varit att alltför många saker lagts till efter hand. Projekt har blivit linjeverksamhet med eviga iterationer. Halva problemet är avståndet. Halva problemet är att de är orutinerade beställare. Resten :-) tar jag på mig i form av ofullständig närvaro, otillräcklig projektledning och en verklighetsfrämmande optimism att det säkert löser sig ändå. Den här gången.
 
Nåväl. Sent ska syndaren vakna, och även om det går att leta syndabockar till döddagar lönar det sig inte. Det enda som hjälper är att göra något åt saken. 
 
På hemmaplan har vi förberett oss på ett nytt sätt den här gången. I stället för att bara komma matad med statusrapporter har jag rustat mig med en virtuell etableringsplan. Jag vill inte ha utvecklare på håll. Tror inte på det. I varje fall inte vår förmåga att få det att funka. Men det behöver inte betyda att vi saknar närvaro.
 
För att råda bot på bristen på närvaro ska vi låta en grupp personer åka över. En och en sitter de på plats och arbetar några veckor. Sedan tar vi en kort paus, följt av att nästa man dyker upp. Stafettpinnen får vandra de sex emellan, parat med att projektledare håller samman arbetet, och steg för steg ska vi bygga en bro över Atlanten.
 
Om det funkar? Inte vet jag men det är definitivt värt ett försök. Att se världen med amerikanska ögon är definitivt en sak vi européer tror att vi är bättre på än vi är. 

Taggmoln: agil, Nordamerika, bro över atlanten

System är bra till mycket. I fantasin är de bra på allt. Särskilt bra är de för personer som inte har någon erfarenhet av att bygga eller arbeta med dem. Då tar de sig nästan mytologisk form.

Normalinställningen är att en databas alltid gör alla lägen bättre. Hos mig är undantaget som bekräftar regeln vår tekniktunga utvecklingsavdelning som ägnar dagarna i ända åt att bygga egna lösningar. De vet att vissa problem i stället bäst löses genom att man helt enkelt anställer någon som använder papper och penna. De förstår också att den eftersträvade hävstången som systemen är tänkta att utgöra kommer bundlade med en tung ryggsäck, en kostnad och ett släpankare i form av begränsningar. Ironiskt nog tycks det alltså som om vi som bygger systemen också är de som helst låter bli dem.

En kunskap som följer med jobbet är att ett system tar bort frihetsgrader. Det är en insikt som alltför ofta drabbar beställare först efter leveransen. Systemet bygger en process, plöjer hjulspår som är lysande om många personer ska göra exakt samma sak på samma sätt på många platser och under lång tid. Kan man inte kompromissa med dessa frihetsgrader utan i stället behöver arbeta lite hursomhelst kan man lika gärna hålla sig till Excel (som märkligt nog tycks lösa de flesta behov från shoppinglistor till kommissionsuträkningar).

När jag tänker tillbaka på de senaste årens största misstag hamnar de fellanserade systemen – alltså lanseringar av system som är önskade snarare än behövda – överst på pallen. Det jag skäms mest över är att jag släppt igenom dem mot bättre vetande.

Särskilt tydligt har det varit i ett par olika fall där vi har ersatt små specialiserade organisationer med system. I stället för att tre personer gör ett lysande arbete skaffar vi ett system som sprider ut dessa tre personers jobb på hundra chefer som i stället måste lägga en kvart extra i veckan på att göra jobbet sämre. En kvart låter inte mycket, men för den som redan är lastad (och bara lagom insatt i och intresserad av uppgiften) kan det snabbt bli femton minuter för mycket. Bättre definition av suboptimering finns väl knappast.

Så inför hösten 2011 har jag en mission – eller ett midsommarlöfte om ni vill: att göra alla mina kollegor till briljanta beställare som förstår skillnaden mellan ett önskat och ett behövt system.

Samtidigt startar upprensningen. Kampen mot de dumma lösningarna börjar. Även lanserade lösningar kan pensioneras.

Mitt nya stridsrop är kort och kärnfullt: Sänk pensionsåldern!

Taggmoln: pensionera system, suboptimering

Telefonen ringer. Sjunde säljsamtalet för dagen och det är inte ens lunch. Jag sneglar på min mentala mätare över statistiken för de sex andra: Två förutsättningslösa möten inte bokade. Två rekryteringsföretag jag inte använder. En outsorcingdeal inte genomförd. En obestämbar kategori med ett nej i största allmänhet.

Alla samtal inleds på samma sätt: "Hej Jonas! Som du vet är vi..."

Det jag förmodas veta är att alla är världsledande inom sina respektive nischer. Det slår mig att världen måste vara ganska stor trots allt, med tanke på hur många ledare den rymmer.

När sjuan ringer är jag stressad och inte särskilt sugen på ett längre samtal. Alldeles för många saker som ska göras blir avbrutna av att jag övar mig på olika sätt att tacka nej. Samtidigt uppenbarligen inte tillräckligt många för att jag ska koda ur mig. Jag skyller mig själv.

Då kommer dagens ärligaste samtal alla kategorier, här ordagrant återgivet:

(En okänd kvinnlig röst): — Hej! Jag sitter här och uppdaterar ett register och jag har inte din epostadress.
(Jag): — Hej. Nähä.
(Kvinnan, lagom smidigt): — Kan jag få den?
(Jag, lika lagom smidigt): — Varför vill jag att du ska ha den?
(Kvinnan, lätt osäker): — Jo, ähum, jag sitter här och uppdaterar ett register. Så att vi kan skicka information.
(Jag, redan inne i nästa arbetsuppgift): — Jag tycker inte om information men tack ändå.

I efterhand har jag ångrat mig och blivit nyfiken. Jag kanske borde velat ha informationen. Det kanske hade gjort hela skillnaden mellan himlastormande succé och ett framtida haveri? Som det nu är har jag ingen aning om vem som ringde eller varför. Det kan ha varit en säljare men i ärlighetens namn också någon från blodbanken eller skatteverket.

Mitt problem är bara att jag får så många samtal, och de som ringer följer dessutom ofta samma retoriska mall. Jag har helt enkelt inte tid att vänta in poängen, och en bister dag tycker jag synd om dem som ringer.

Samtidigt tror jag att det skulle betala sig för alla dessa telefonringare att sticka ut. Att börja med slutet och få upp intresset på det sättet:

— Hej! Du känner inte oss men vi vill åt era pengar och är beredda att arbeta hårt för att få dem.

Det är inte enkelt att slå sig fram. Telefonmetoden fungerar gissningsvis allt sämre. Att döma av alla inbjudningar jag får på Linkedin från personer jag aldrig träffat är det där man samlas i stället.

Men jag har ett tips till alla som sliter i ett callcenter. Min favoritsäljare alla kategorier har en god vana. Han ringer mig och hälsar alltid på samma sätt:

— Hej det är Bengt, har du tid?

Svarar jag nej lägger han bara på och återkommer en annan gång. Det vinner i längden.

Taggmoln: Outsourcing, telefonsäljare

Att vara ett globalt företag med runt tusen anställda har sina sidor. Å ena sidan har vi samma utmaningar som andra företag med verksamhet överallt. Å andra sidan har vi bara en bråkdel av de muskler som jättar med tiotusentals anställa kan spela med.

Uppsidan för oss är att vi får vara fiffiga. Nersidan är att vi måste vara just fiffiga. Att lösa problem med bara brutal styrka går inte.

Vi kan ta nätverk som exempel. För vår del är bra nätverk en överlevnadsfråga. Driften är centraliserad. Det gör att vi kan ha jour- och beredskapsbemanning på en plats och att vi enklare kan hantera utveckling och uppdateringar. Men om inte servern står i kollegors och kunders vardagsrum måste nätverken prestera desto bättre. Annars når vi inte ut till anställda i trettio länder och tiotusentals partners i över 170 länder.

Någonstans måste vi sprida den här insikten som är så självklar på papperet, men det kan ibland vara knepigt när hemmablindheten slår till. För ingenstans står servern så nära och ingenstans går nätverken så snabbt som i Lund, och målet för vår del måste tveklöst vara att upplevas lokala var än vi verkar. En bostonbo ska tro att servern står i Massachussetts, en johannesburgare att den står i Sydafrika och en person i Shanghai att vi opererar från inland China.

Dessutom gäller samma sak kollegor på fältet som ska nå kritisk information oavsett var de befinner sig, hitta en backup om de kraschat eller i nödfall komma åt livräddning via ett internetcafé om de tappat bort sig.

Vi inledde arbetet med att definiera en globalt fiffig lösning för några år sedan och har sedan dess steg för steg tagit oss fram.

• Lokal backup till regional backup till central backup. Check.
• Plattforms- och deviceoberoende global access. Check.
• Anpassningar av system för mobila användare och bisarrt trång linor. Check.
• Intern acceleration och akamaisering. Check.

Listan på ytterligare aktiviteter kan göras lång. Steg för steg tar vi oss mot målet: en miljö där all data är säkrad och samtidigt tillgänglig för dem det berör på vilket sätt som helst var som helst. Att ha defensiva kravbilder ligger inte för oss. Det är inte svårt att kompromissa med kvalitet. Det finns helt enkelt ingenting fiffigt med det, och är det någonting jag har lärt mig är det att en stor utmaning är roligare att ta sig an än en liten. Parat med klipska kollegor, fria händer och inte orimligt lite resurser gör utmaningen susen.

Visst finns det fortfarande stunder då jag och de mina fortfarande längtar efter en ordentlig murbräcka i stället för att behöva tänka en enda tanke till, men ögonblicken försvinner fort. Att tvingas vara smart är roligare.

Taggmoln: murbräcka, tvinga dig smart, streetsmart

Det är lätt att bli hemmablind. Vi människor tycks vara funtade så att nästan allting blir normalt efter ett tag. Som alla egenskaper är den ett tveeggat svärd. Lika skönt som det kan vara att slippa uppleva besvärliga situationer, lika trist är det att missa den del av livets fina ögonblick bara för att man bortskämt blivit van vid det. Då är det bra att någon annan håller upp en spegel och hjälper till med perspektivet.

Idag fick jag hjälp med den saken. Min gamla mentor fortsatte i invanda spår och visade vägen.

Vi träffades för fjorton år sedan i samband med att jag bytte jobb. Under tre års tid i slutet av nittiotalet byggde vi företag tillsammans. Jag var ung och grön, han mer rutinerad och – framför allt – betydligt lugnare. När jag gick upp i limningen höll han huvudet kallt. Gång efter annan mötte han motgångar och svårigheter med tålamod och överseende. Storsint lät han mig flippa ut, samla ihop mig och komma igen.

Han spred förtroende, tålamod och framför allt långsiktighet. Det fanns alltid ännu en chans i hans närhet, och till slut blev den attityden en del av mitt eget sätt att agera.
Idag träffades vi igen som sagt. Han kom på besök med en ny kollega och var intresserad av hur vi på Axis gör saker.

Under några timmar berättade jag om kulturen, om utmaningarna, affärsbehoven och tekniklösningarna. Vi resonerade om skillnaden mellan våra respektive företag och jämförde angreppssätt.

Någonstans under diskussionen slog det mig vilken ofantlig tur jag har.

Där satt jag, ansikte mot ansikte med min gamla mentor som lärde mig allt om värdet av professionellt tålamod och att låta människor göra fel, göra om, göra rätt – i sin egen takt. Det betalar sig inte första gången. Kanske inte heller andra gången. Men på sikt är det den enda metoden som duger om man vill att människor ska växa med uppgiften.

Jag berättade om hur vi är långsiktiga i allt vi gör. Alla rekryteringar. Alla processer. Alla strategier. Perspektivet är alltid på fem års sikt. Allt ska betala sig, men först finns alltid en lärtid, en strultid. Det är på sikt vi ska räkna hem det. Vi springer maraton, inte kortdistans.

Han såg på mig. Vänlig som alltid. Tålmodig med att jag berättade för honom saker han lärde mig redan för fjorton år sedan. Nyfiken på vårt sätt. Intresserad av vad han kunde lära sig av oss. Villig att lyssna och med ett öppet sinne.

Hans sätt att supa in mina tio senaste år tog bort mina tillfälliga skygglappar. Det där med långsiktiga och toleranta företag är ingen självklarhet, men vistas man länge nog i en god miljö ser man inte alltid dess förtjänster lika tydligt.

Att se sig genom andras ögon är en nyttig läxa.

Taggmoln: hemmablind, rekrytera, tålamod

Dagen är slut. Det tar en halvtimme innan bilen står parkerad hemma på uppfarten. På ren rutin kollar jag mejlen i mobilen. Läget brukar vara lugnt, men i kväll har en sak hunnit gå åt skogen under den korta bilresan. Ett av våra större säljbolag larmar från den vakna sidan av jorden. Våra normalt sett urbergsstabila analyslösningar och säljrapporter stämmer inte. De diffar på flera miljoner. I en trist valuta.

Klumpen i magen kommer direkt. Vad har nu hänt?

Jag går in, äter snabbt med familjen och tar sedan kontakt med rapportören för att få mer information.

Lokalbolagets controller vägleder mig steg för steg igenom läget. Pengar som tidigare visades i en rapport ser nu ut att vara borta. Varför då? frågar han som om jag har dem i madrassen.

Alla i den vakna tidszonen som har någonting att bidra med deltar i diskussionen. Steg för steg byggs lapptäcket av ett händelseförlopp ihop. Pusselbitar och teorier materialiseras.

Lagom till sena kvällsnyheterna ställer jag in morgondagens alla möten och bokar upp ett kristeam från både ERP- och datalagersidan. Allas kalendrar töms. Vi kommer att få sitta tills vi löser det.

Morgonen efter står jag med mina arkitekter och experter och förklarar vad som hänt. Vi har en brutal teori och en enkel handlingsplan. Lokalbolaget har sent omsider kommit på att de kanske har orsakat det själva – vi ska helt enkelt göra om och göra rätt enligt deras nya instruktioner. Det kanske räcker?

För säkerhets skull räknar vi om allt ännu en gång. Felet måste bekräftas innan vi börjar korrigera någonting. Vissa saker visar sig vara pålitliga: pengarna saknas fortfarande.

Sedan börjar vi den mödosamma vandringen tillbaka i våra utländska kollegors fotspår. Backar felaktiga felkorrigeringar och genomför dem igen, fast nu med rätt information.

Sedan trycker vi på knappen och en nervös väntan börjar. All data laddas om in i analyslösningarna, en process som för en otålig själ tar bra mycket för lång tid.

När det slutligen blir klart stämmer siffrorna på öret.

Diffen är borta – i min värld. Nu ska bara andra sidans kollegor bekräfta det också. Goda nyheter kan skickas på mejl. Lagom till den här kvällens sena nyhetssändning kommer ett grönt ljus från andra sidan jorden.

Det var inte mer än den gamla vanliga mänskliga faktorn – den här gången heller. Antiklimax efter ett dygns arbete, men ett välkommet sådant.

I serverrum beror flertalet haverier på att någon snubblar över en sladd. I havererade analyser är det uppenbarligen samma nivå på kriserna. Till slut var det ändå goda nyheter att det var deras eget fel. Det har vi igen nästa gång någon i vår tidszon snubblar över en sladd i fel rum.

Taggmoln: server, haveri, business intelligence

När jag dör vet jag hur jag inte vill bli ihågkommen. Skräcken är total om någon får för sig att skriva "Här vilar en lydig man!".

För mig vore det en kvalificerad förolämpning: Lydig likt en hund som hörsammar minsta vink eller begäran.

Det värdefulla med min fobi mot underdånig lydnad är hur det påverkar mig som chef och pappa. Precis som jag förbehåller mig rätten att bara vara lagom lydig väntar jag mig detsamma av mina medarbetare och inte minst av mina barn på hemmaplan.

Jag har två döttrar. En är mjuk och lyhörd, den andra är egensinnig och bråkig. När jag bekymrar mig är det mestadels för den mjuka och lyhörda. Tänk om hon blir lydig, hör jag mig tänka – för trots att fighterna med den egensinniga dottern är tuffa att hantera slutar de alltid med att jag nöjt gläds åt att hon inte tar mig på orden. Varenda stavelse prövas som om jag vore en tvångmässig lögnare.

Detta försöker jag ympa in i hennes väna syster: att vara lydig har ett begränsat värde.

På jobbet gäller samma logik. Kadaverdisciplinister göre sig icke besvär. Att bara vara lagom lydig är måttot: tänk själv. Ingen får gömma sig bakom klassiska citat som  "Men han sade ju…"

I ett tillväxtbolag – liksom i ett hem – måste varje hjärna sättas i arbete och ges en rätt att bidra med beslut som antingen driver på eller stoppar. Att vända beslutet till högre instanser hinns inte med. Det är här och nu som gäller, och då måste den som äger ögonblicket ha rätt att agera, besluta och veta att avvikelsen måste få vara norm.

Som chef och policymaker har jag därmed en utmaning att hålla mig i skinnet när denna lagoma lydighet gör att vi misslyckas. Då är det enkelt att ropa på rättning i leden och strukturerad konformism.

Samtidigt är jag övertygad om att det är en kortsiktig lisa. Efter lydnad kommer handlingsförlamning.

Att leda tillväxtbolag är alltså att uppmuntra en brokig självständighet även när det i en riktning som inte passar just mig – och även när det gör att vi ibland hamnar snett.

Många gånger är detta en attityd som ligger nyexaminerade varmt om hjärtat men som ibland kan vara svårare för personer med en lång erfarenhet från bolag med en helt annan kultur. Därför hör jag mig ganska ofta gå runt i korridorerna och predika den rimliga olydnadens värde.

"Här kommer jag, din chef. Lyd mig bara lagom mycket."

Personligen ser jag denna förvirrande slutsats som en av yrkeslivets största paradoxer hittills.

Taggmoln: OLydig!, paradoxer

För några år sedan hörde jag en intervju med Lars Johan Jarnheimer, dåvarande VD för Tele2. Han sade att alla chefer på bolaget skulle sitta i deras kundtjänst och besvara samtal från kunder minst en dag om året. Jag har länge gillat den idén och stal den skamlöst. Igår var det min tur att vara prao i vår helpdesk.

Jag ville dela deras sorts skit under naglarna för att se hur de bemöts, höra vilka frågor de ställs inför och förstå hur jag kan hjälpa dem hålla ställningarna när bolaget fortsätter växa snabbt.

Helpdesken har så många roller. De är vår första kontaktyta med alla som behöver hjälp, precis som på alla andra företag. Hos oss hanterar de också alla inköp och ska lösa en mängd kvalificerade problem. På Axis är ingen IT outsourcad – vi bemannar därmed även Helpdesken på egen hand och ser det tekniska kunnandet som en viktig kärnkompetens att ha i huset.

Dessutom är stora delar av bolagets personal (dvs kunderna till oss på IT-sidan) utvecklare med hög datorkompetens och problem som inte direkt platsar i boken Helpdesking for Dummies. Återstod att se om jag skulle göra någon nytta alls eller bara sätta fälleben för mina mer kvalificerade kollegor.

Första morgontimmen gav mig en snabbkurs i systemet, köhanteringen och våra metoder att följa upp ärenden. Efter en halvtimme hade jag anteckningsblocket fullt av krav att ställa på nästa version av systemet. Begränsningarna är inga showstoppers var för sig, men sammantaget är de skillnaden mellan ett dagligt hinder eller ett stöd i tillväxten. Jag slappnade av. Någon nytta skulle jag nog trots allt kunna bidra med.

Resten av dagen installerade jag datorer, lyssnade på problem och gjorde mitt bästa att i alla fall inte vara i vägen. När de mest högspecialiserade frågorna kom funkade jag som växeltelefonist. Värdet jag bidrog med var klart begränsat men jag fick i alla fall lyssna på problemen, glädjas år att vi möttes med respekt och se hur lösningen tog form.

En hel del av värdet för mig är att förstå hur vi klarar av att skala upp verksamheten och förstå hur mycket resurser som är lagom för ett bolag som hela tiden har ett stort nytt inflöde av anställda. Det som är en spännande tillväxtgraf i en årsredovisning blir en väldigt konkret utmaning för en helpdesk. Datorer ska köpas och installeras. Konton ska sättas igång och stängas. Problem ska benas ut och lösas. Om en person med fel behörighet ringer ska man neka. Om en person med rätt behörighet ringer ska man gå med på.

När dagen var slut gick jag hem, trött, upprymd och med ett dåligt samvete. Trött av en lång dag med helt nya arbetsuppgifter, upprymd av att allt funkat så bra och med ett samvete som värkte av att det som kunde förbättras faktiskt börjar och slutar med min egen insats.

Tack Lars Johan Jarnheimer. Det här ska jag göra till en vana.

Jag står med näsan i en flyttkartong. Det senaste halvåret har avdelningen anställt sex personer, intervjuer är bokade för kommande kollegor och annonserna för sommarens erövringar ligger för tryck. Att vi inte längre får plats är inte så konstigt. Att skaffa lokaler till tillväxtbolag är som att köpa kläder till ungarna. Ingenting passar. Det är antingen för stort eller för litet.

Våra nuvarande lokaler är hursomhelst för små, och den här gången är det jag och de mina som i sann pionjäranda ska expandera bolagets horisonter. Vi flyttar in i ett hus femtio meter bort; det är med andra ord måtta på visionerna.

Jag har respekt för tillväxten. Många nya kollegor ska in i kulturen, in i arbetet och hitta sin plats, sitt sätt att bidra. I livet före Axis var jag med om att växa för fort – så fort att bolaget körde i diket. Vi hann inte med. Nya kollegor anslöt fortare än vi kunde ta hand om dem. Det är ett misstag jag inte tänker göra om.

Jag lyfter blicken från flyttlådan och ser en annan kartong. Den har stått under mitt skrivbord så länge att jag knappt märker den längre. Som en kvarleva efter flytten från jobbet som körde i diket – en flytt som är över tio år gammal – fungerar flyttkartongen som en ständig påminnelse att färdas försiktigt, att aldrig glömma konsekvenserna av den fartblindhet som drabbade hela landet i slutet av nittiotalet.

Jag har slutat oroa mig sedan ett ganska bra tag nu; den här gången har vi bra koll på läget. Men jag trivs med blicken i backspegeln; den är en länk till sämre tider och hjälper mig behålla ett sunt perspektiv så att vi kan fortsätta lyckas även i framtiden.

I informationsmötet med avdelningen då alla fick veta att vi skulle flytta rådde jag dem att packa lätt. Att bara ta med det allra nödvändigaste och vara beredda på att manövern kommer att vara regel snarare än undantag. Går allt som vi tror är det inte sista gången vi rör på oss.

Med näsan i flyttkartongen på nytt tar jag tag i högen med det som mina barn skulle kallat ovärderliga skatter och lägger i papperskorgen i stället. Framtiden i ett tillväxtbolag nås bäst med ryggsäck på ryggen och vandrarkängor på fötterna.

Tålamod sägs vara en dygd. Eftersom jag utrustats klent med just den sortens mod har jag alltid tyckt att dygder är klart överskattade. De senaste årens utveckling har emellertid fått mig att delvis tänka om.

Sista halvan av nittiotalet tillbringade jag på ett av portalföretagen för den nya ekonomin. Vi var kända som e-handelsexperter och var enormt stolta över vårt first mover advantage.

I tider då världen genomgår ett paradigmskifte måste det löna sig att vara först in på ett område, resonerade vi och många med oss.

När jag började 1997 hade bolaget redan levererat NK-hallens matbutik som en av Sveriges första e-handelsbutiker, följt av högprofilanseringar som Bokus och Matomera.

Just Matomera har jag återvänt till i tankarna många gånger de senaste åren. Det var en livsmedelsbutik startad av Bergendahlsgruppen och gjord enligt konstens alla regler. Som livsmedelsspecialister var de noga med att göra det rätt. Ett specialbyggt plocklager byggdes enbart för e-lösningen. Plocklistorna var ordnade så att de tyngsta varorna lades i botten. Kylvarorna togs in sist och förvarades i särskilda kylväskor så att kunder fick varorna i en obruten kylkedja. Varorna levererades hem till kunder i Malmöregionen. Betalningen skedde vid dörren med mobila GSM-terminaler (japp, ganska science fiction på den tiden).

First mover advantage.
Hur skulle någon kunna konkurrera med detta?

Närmsta konkurrenter försökte använda sina befintliga butiker som plocklager. Kunder i butikerna borde därmed få sämre service eftersom personalen ägnade tid åt att betjäna e-kunder, resonerade vi.

29 mars 2001 lade Matomera ner.

Alla som ser Linas Matkasse, Middagsfrid eller Icas snart nationella satsning Handla24 förstår vart jag vill komma. Resonemangen om Tålamod är en dygd eller First Mover advantage hamnar i nytt ljus när kunderna tar drygt tio år på sig att anamma paradigmskiftet in i sin vardag.

Matomera var ett av flera exempel på någon sorts prematur innovation som både mitt och andras bolag ägnade sig åt, och där samhället egentligen först nu många år senare skördar de mogna frukterna.

Med en lätt sentimental underton och en allt djupare insikt om hur lång tid det tar att åstadkomma verklig förändring skulle jag vilja lyfta hatten för alla som var med när de begav sig.

Skål på er skurkar och banditer! Nästa teknikskifte ska vi springa maraton och inte spurta redan ur startblocken.

Ibland tycker jag att vi gör det för svårt för oss. Visst måste det finnas ett lättare sätt? Oavsett vad saken gäller tror jag att hemligheterna ryms i de små framstegen.

Ta innovationer. Vi vill vara innovativa. Landet ska vara innovativt, företagen ska vara det och alla möjliga individer ska vara det. De tyngre industrijobben lämnar landet och kvar är vi som ska vara ett land av Oppfinnarjocke.

Men måste verkligen alla landvinningar vara lika "disruptiva" (i brist på bättre svenskt ord) som hjulet, telefonen eller Internet?

För min del finns det något krampaktigt i vår janteaktigt självkritiska hållning till vilken kreativitet som räknas – egentligen inte för att det är fel på målet, mer för att det är fel på vår bild av vad en innovation egentligen är.

Bara ordet leder oss fel. Smaka på det: innovation. Det låter så stort, så svulstigt och så världsomvälvande. Någonting som i ett enda steg ska ändra tillvaron för de stora massorna. Då är det lätt att fastna i den kreativa processen, stanna upp och drabbas av varje kreatörs nemesis: självcensur som har ihjäl idéer innan dessa fått fäste, mognat och utvecklats från tunna tältdukar till mäktiga luftslott.

Jag tror att problemet ofta ligger i förväntningarna. Vi borde nöja oss med att se varje förbättring som en potentiell innovation. Ett steg i sänder, en idé som föder nästa tills luftslottet blåsts upp i full, övertygande prakt.

Därför är klimatet på en arbetsplats viktigt. Får man ha kul? Får man presentera udda idéer och drömmar som kanske inte har med saken att göra – till att börja med? Får man lägga sig i, bidra och kanske till och med ödmjukt ifrågasätta?

Således börjar och slutar all verksamhet för min del med personalen och hur alla människor vill funka, tillåts funka och faktiskt funkar. Och att säkra rätten till skunkworks i det lilla. Att inte varje sekund är öronmärkt till kvartalsrapportgynnande produktivitetshöjningar utan att vissa saker får växa sig starka med ett längre och större mål i sikte.

Det härliga är att duktiga och välvilliga medarbetare får en medioker idé att lyftas och exekveras till nobelprisnivå. Därmed blir verkshöjden i ett förslag mindre viktig. Hemligheten är inte vad man gör utan hur det genomförs. Motsatt gäller dessvärre inte; det är inte svårt att sumpa en bra idé med ett uselt genomförande.

Så till alla som har kreativ kramp är budskapet: bygg det kulturella och mänskliga idédrivhuset rätt genom att ta hand om dina kreatörer in spe. Sänk förväntningarna, fira varje förbättring som en innovation och låt alla få bidra till idébanken. Gläds åt framstegen och tillåt även dem som inte har med saken att göra att hoppa in i ett idéarbete. För eller senare kommer allt kreativt grus att utgöra grund, cement och tegelstenar i ett gediget framtidsbygge.

Ordkreatörernas nestor visste vad han talade om: Det är de små, små detaljerna som gör'et.

Taggmoln: kreativitet, verkshöjd