Det finns inga heliga principer och fanns de skulle de vara till för att brytas. Själv håller jag på att bryta mot en av mina viktigare livsregler.

Sista halvan av nittiotalet lät mig uppleva Internetbubblans nya ekonomi inifrån. På ett av tidens portalföretag upptäckte jag värdet av att leva efter en viktig och alldeles riktig princip: Lansera aldrig efter lunch. Lansera aldrig efter en onsdag. Lansera aldrig före en storhelg.

Om du inte vill arbeta natt, helg eller kvalificerad övertid vill säga.

Alla lanseringar går snett – i alla fall om Murphy får råda. För att vara snäll mot utvecklare, projektdeltagare, testare och användare måste man som ansvarig med andra ord se till att det också finns utrymme att hantera problemen.

Planerad strultid. Planerad strultid som i eftermiddagar, som i onsdag, torsdag, fredag. Strultid som i flera veckor kvar till jul.

Med en rimlig lanseringsplanering hinner man täta läckor, slipa till råa kanter och hålla användare informerade – utan att någon behöver offra familjelivet.

Ibland finns tillfällen då även de bästa principer måste brytas, och nu är kanske ett sådant tillfälle. Ögonblick då man tror att ingenting kan gå fel, stunder då allt bara går som på räls. Då är det enkelt att lockas lyssna till lockropen från Sirenernas vilseledande visa:  The "What could possibly go wrong?"-lullaby.

En klok person som hör dessa klassiska ord skjuter lanseringen, lägger benen på ryggen och drar till skogs tills storhelgen är slut. En klok person låter sig inte vilseledas. En klok person vet att Sirenerna inte har någon ingenjörsexamen i FLaGNS: Framgångsrik Lansering Ganska Nära Storhelger.

Själv lockas jag däremot av möjligheten i att vinna lite tid. Vem vet, tänker jag. Det kanske funkar den här gången?

Överrumplad av min egen naiva tro på den felfria lanseringen kämpar jag med min plötsliga förälskelse i vaggvisans glidande toner.

Vad kan gå snett? Hur illa kan det gå?

Det handlar bara om en DNS-ändring. Sedan är hela externwebben och alla våra onlineberoende partnerintegrationer akamaiserade, accelererade och racerbilifierade.

I teorin.

I praktiken kanske vi häller socker i tanken på en rymdraket som måste köras på flytande vätgas?

På ena axeln sitter min hornbeprydda, röda impulsiva hälft och frågar om jag är en man eller mus. På andra axeln sitter en gulblekt skugga med en sned gloria och försöker sälja in sanningen att det är fräckt att vara förståndig och att ingen vill vara det modigaste liket på bårhuset.

Å andra sidan ligger det ingen ära i att vara den fegaste hundrafemtioåringen på hemmet heller.

Vojne vojne.

På artonhundratalet skrev Richard Dybeck om vilka tuffingar vi brukade vara: "Mandom, mod och morske män, finns i gamla Sverige än".

Jag antar att det inte gäller mig och tröstar mig med att datorer inte fanns på Dybecks tid.

Taggmoln: murphy, akamai

Min pappa är praktiskt sinnad. Han började planera för sin död redan i fyrtioårsåldern. För hans del var det ingenting sorgligt – bara en praktisk omständighet att ta hänsyn till.

Eftersom äpplet inte faller långt från trädet har jag blivit samma andas barn och har en utpräglad benägenhet att börja med slutet. Läs mer...

Taggmoln: exit, pappa, leverantörskontrakt

Måndag morgon: barnen slåss om någon tv-kanal. På jobbet väntar sex möten på sammanlagt sju timmar. Tid att göra nytta på riktigt: marginell. Hjärnan har genomgått en metamorfos och består till tre fjärdedelar av snor. Jag är tacksam för kroppens autonoma nervsystem. Utan det skulle jag vara rökt. Nu går mötena på autopilot. Inboxen tom och klar före läggdags.

Tisdag morgon: barnen slåss om var flingpaketet ska stå. De monster som tillhör arten Kommande Dagars Möten har ynglat av sig. Nu är de sju och täcker strax över åtta timmar. Viktigast är en licensförhandling med Globala Storbolaget. Dyrt. Snordyrt faktiskt. Snor i hjärnan och på kontrakt. Inboxen halvtom vid läggdags. Läs mer...

Taggmoln: möte, konflikthantering, decline

Vår IT-strategi har drygt sex år på nacken. Den kom till under en tid då bolaget hade helt andra utmaningar än idag; förutsättningarna var helt annorlunda.

Då hade vi haft några tuffa år bakom oss och var glada över att överhuvudtaget gå runt. Idag kan vi se tillbaka på en tid med ordentligt lönsamhet och kraftig tillväxt.

Då hade vi flera relativt olika verksamhetsområden; nätverksvideo var bara en av flera saker vi sysslade med. Idag är vi stenhårt fokuserade på videoverksamheten; resten av våra arbetsfält har genom åren ansats bort.

Då var vi under fyrahundra anställda fördelade på fåtalet platser. Idag närmar vi oss tusenvallen och har en stark egen närvaro i jordens alla hörn.

Mycket hinner hända på sex år. Trots det har jag aldrig haft anledning att ångra eller ompröva den IT-strategi som spikades i en helt annan tid. Någon gång om året har jag återbesökt strategin för att se om den fortfarande gör sitt jobb, och varje gång har jag kunnat konstatera att den fortfarande håller.

Lätt förvånad har jag funderat på vad som gör att vi har kunnat ha samma strategi trots att den togs fram för ett bolag som i alla väsentliga avseenden var helt annorlunda än idag. I normala fall är jag den första att tycka att man ska förändras med omständigheterna, men här är ett område där det inte har behövts. Vad beror det på?

Min första slutsats är att vi alltid har haft en stark företagskultur som IT-strategin varit väl förankrad i – en kultur som förädlats evolutionärt genom åren men inte utsatt för någon avgörande revolt. Strategin togs med andra ord fram för ett bolag med en viss attityd i själ och hjärta – en attityd som fortfarande dominerar, från anställda och chefer till styrelse och de största ägarna.

Den andra anledningen att vi fortfarande kan använda en IT-strategi som borde vara uråldrig är att den inte har tagit något avstamp i tekniska förutsättningar utan endast i reella behov för användare och verksamhet. På det viset har vi undvikit tekniska fallgropar som att göra oss beroende av kortsiktiga trender och flugor. I stället har vi sett metoder komma och gå, men långsiktigare ideal och ambitioner bestå.

De senaste femton årens tekniska utveckling i världen har varit skoningslös i sitt förändringstempo. Under sådana förhållande borde kanske även strategier vara färskvaror. Trots tryggheten i det konstanta kan förändringsjunkyn i mig längta efter att ställas inför ett så provocerade tekniskt paradigmskifte att varje strategi måste omprövas i grunden.

Arbetsro och långsiktigt hållbara lösningar är härliga, men ibland är det skönt att känna att man lever.

I alla år har jag försökt avveckla mig själv. På något sätt har det misslyckats varje gång, men avsikten ligger fast: bort med mig och in med andra. Min roll är att lyfta fram begåvningar – hitta befintliga eller blivande snillen att ge ansvar, lämna över till och få att växa. Någonting ska det väl ändå bli kvar för mig att göra har jag resonerat.

Det är så häftigt att se adepter lyckas, men receptet på framgång tycks variera från fall till fall. Själv har jag åtminstone inte hittat någon universalformel.

Som chef har jag emellertid utgått från tre egna övertygelser som gränsar till mantran.

1. Det är inte personen det är fel på utan omständigheterna. Om någon inte lyckas leverera får man förändra förutsättningarna och inte ta den lätta utvägen och skylla på individen. Om en person inte lyckas är det med andra ord i första, andra och tredje hand mitt fel. Så småningom får personerna själva ta ansvar, men det börjar alltid med att jag måste bidra till att omständigheterna är riggade för någon sorts möjlig framgång.

Funkar det alltid? Nä, det gör det så klart inte, men det funkar förbluffande ofta. Det kräver att man ser och hör varje person för sig och inte tar för många genvägar med mallade angreppsmetoder.

2. För att lyckas måste man först göra fel. Det finns ingen innovation utan misstag, och om man vill att personer ska vara innovativa måste man förlåta misstag och ägna kraften åt att fixa felen i stället för att hitta syndabockar. Jag brukar påminna mina medarbetare att de förväntas göra fel – de ska bara se till att göra nya fel varje gång så att vi lär oss något av erfarenheten.

3. Det är fint att vara lat. Personligen är jag övertygad om att lättja driver innovation. Personer som inte har något emot att gå över ån efter vatten lär fortsätta med det, om så bara för motionens skull. Det får de göra någon annanstans. Ska man klara av att skala en verksamhet och tjäna mer pengar än mängden resurser vi adderar är lättja därför en fin egenskap. Det gör att onödiga moment tas bort, överflödiga regler slopas och ersätts av en hård kärna med ren, koncentrerad nytta.

Men förutsättningarna för att detta ska funka ligger i att alla har rätten och skyldigheten att agera. Som chef måste jag alltså avskaffa mig själv – varje dag och i små stycken abdikera under kontrollerade former.

Kalla mig lat om ni vill. Det är beröm där jag kommer ifrån.

För ett tag sedan fick jag anledning att jämföra vår flora av mailpolicies med andra företag i trakten. Jag ville veta hur vi stod oss i konkurrensen. Personligen har jag alltid tyckt att vi är väldigt generösa, men mailet på skärmen visade att inte alla håller med. Feedbacken kom från en kollega som inte skrädde orden.

Nu ska jag ärligt säga att mailpolicies inte är ett område jag arbetar med varje dag. Faktiskt inte ens varje år. I min karriär har jag bara kommit in på området någon enstaka gång, och detta var första gången jag hörde någon klaga. Men visst – kritik ska tas på allvar tänkte jag och funderade på hur jag skulle gå vidare.

Å ena sidan kunde jag helt ta bort våra få restriktioner och samtidigt göra en hacka genom att privat köpa aktier i bolaget som säljer våra SAN- och lagringslösningar. Det klassas inte som insiderbrott men borde nog göra det. Omsorg om vår ekonomichefs blodtryck fick mig att avstå.

Å andra sidan hade jag känslan att jag kunde öka begränsningarna i våra system flera grader innan vi ens kom i närheten av att vara snåla. Kunde jag bara visa det kanske min nödställda kollega skulle ändra sig, tänkte jag och inledde min personliga marknadsundersökning.

Några timmar senare började informationen strömma in. Självfallet per mail.

Föga förvånande gick ett av stadens globala storbolag ut hårt. Deras anställda fick uppenbarligen kommunicera på annat sätt än med epost. Bilagor var som bäst en teoretisk möjlighet och standardstorleken på en mailbox skulle räcka till en normal veckoförbrukning för mig.

Jag gick vidare till några mjukvaru- och konsultleverantörer med liknande resultat. Under dagen svarade företag efter företag, och bilden var i stort sett samstämmig: jag behövde inte oroa mig.

För att få kött på benen lyfte jag luren och ringde till en av mina kontakter.

— Det var några hemska regler ni har, sade jag. Hur klarar du dig?

— Jag klarar mig fint, sade han. Reglerna gäller inte mig. Som VD har jag en VIP-låda.

En VIP-låda.

Utan begränsningar.

Så behändigt.

Jag kollade vidare och fick liknande svar på fler ställen. Begränsningarna gällde alla i jämlik anda – utom för de privilegierade som var mer jämlika än andra. I det läget kände jag mig som teknikkommunist. De som ska göra jobbet får hanka sig fram medan vi som styr beviljar oss undantag och privilegier. Är det så vi bygger mervärde?

Lätt besvärad funderade jag på hur jag skulle svara min kollega. Att försvara våra lösningar kändes enkelt. Vi använder inte VIP-lådor; alla på bolaget har samma förutsättningar och villkoren står sig bättre än bra i jämförelsen med andra.

Samtidigt skulle det inte göra hans dag bättre – att andra har det sämre är inget av mina favoritargument.

I bakhuvudet ringde en klassisk ordväxling:

Spock: — The needs of the many outweigh the needs of the few.

Kirk: — Or the one.

Jag hoppades att min kollega gillade Star Trek och började formulera svaret.

Jag står i kommandocentralen. Med en underbar överblick över en världsomspännande och ofta oerhört komplex verksamhet unnar jag mig en inre high five. Många års slit har tagit en idé till världen. De tidigaste barnsjukdomarna är borta, lanseringen är avklarad och vi har slutligen nått drömläget: riktiga användare av kött och blod som litar på och behöver lösningen.

Det började med en utmanande fråga för många år sedan: hur skulle vi kunna expandera globalt – faktiskt vara på plats med en global närvaro trots att vi bara var några hundra man?

Genom åren har den till synes enkla frågan hållit mig intensivt sysselsatt, och jag har många gånger tvingats inse att en skalbar plan på ett papper är en sak och att en skalbar verklighet med alla dess detaljer, undantag och kulturella barriärer är någonting väldigt annorlunda.

Idag är denna skalbarhet en av våra stora bedrifter. Trots att vi fortfarande räknar antalet anställda i hundratal har vi en hart när global räckvidd som tar oss ända till våra kunders kunder. Tiotusentals företag bjuds in till familjen och ska känna sig som hemma. Det vill till att jobba när varje familjemedlem själv ska få hundratals gäster att trivas.

Vår lösning är sedan många år att systematiskt bygga in tekniska hävstänger i nyckelskeden av affärsprocessen. På så vis kan säljare och andra nyckelpersoner komma längre och nå fler – kort sagt finnas på flera ställen samtidigt.

Steg för steg har vi ökat systemstödet och därmed också lösningens komplexitet. Så småningom blev utmaningen att bygga en driftledningscentral, ett fungerande kontrolltorn for verksamheten. Någonting som bekräftar att det går bra – eller (vilket oftast är viktigare) hjälper oss hitta var det pyser och läcker i rören så att vi snabbt kan identifiera och korrigera problem.

I kommandocentralen
Där står jag nu, på toppen av vårt systemberg och ser ut över vidderna av monstruöst skalande affärslogik genom en analyslösning vi har lagt ner flera år på att tänka ut, granska och nu slutligen också få bolaget att arbeta med.

I denna stund av inre frid börjar processtorpeden i mig gnaga. Nu gäller det att hålla kontakt med de små sanningarna, att fortsätta befinna sig i detaljerna med skit under naglarna. Även om utsikten från ett högt kontrolltorn kan vara hypnotisk och förtrollande är verkligheten någon annanstans.

Vill man vara en del av en verksamhet måste man röra sig i markskiktet; ibland med en snabb blick över ytan för att ta ut en kompassriktning, oftare strax under ytan inne i de detaljer som utgör majoriteten av ett yrkesliv. Utan den kopplingen till riktiga människor, leveranser och kunder förvandlas vår vackert upphöjda kommandocentral till ett världsfrånvänt elfenbenstorn.

Det var den high fiven. Som Povel sade: underbart är kort.

Sex veckors semester senare sitter ledigheten som en skyddande hinna, behagligt  i vägen för den höststress som så småningom kommer. Tids nog äts skyddet av under möten, projekt och lanseringar, men ännu är jag i ett behagligt tillstånd av Skit Samma. 
 
Barnen lär mig ständigt nya saker om mig själv, och en av sommarens landvinningar tänker jag ta med i höstens verksamhet. Det blir ett sätt att förstärka det behagliga perspektiv som kommer av ledighet och allmän bortavaro: konsten att lägga tid på rätt saker och inte slukas av de detaljerade (o)väsentligheter som utgör lejonparten av en karriär. 
 
En tankelek
I höst är det jag som återbesöker det kompromisslösa livet när fel detaljer gör sig påminda. Gapar och skriker som jag vill. Pratar rakt ut och avbryter på ledningsmötena. Ändrar agenda efter eget godtyckligt gottfinnande.
 
Jag leker med tanken på att byta personlighet med min yngsta dotter. I höst skulle jag kunna  prova hennes obstinata stil på möten. Jag får föreställa mig att jag är sju år gammal, ett andrabarn fullt av trots och att jag sitter i baksätet på en bil, på väg till någon sommarutflykt. Så fort mötena börjar går jag igång:
— Är det långt kvar?
— Jag har trist. Jag vill att mötet handlar om om någonting annat!
— Måste jag sitta bredvid henne? Jag vill också sitta bakom ratten.

Får jag inte som jag vill tänker jag skrika rakt ut, varvat med att hålla för öronen och tonlöst ropa:
— LALALALALALA!
 
Någonstans i oktober har jag förmodligen fått kicken och här avbryter jag min tankelek och växer upp en gång till. 
 
Tillbaka till verkligheten
Sommaren har gått i ett skoningslöst tempo. Barnen som bara tycks ha två lägen i sina inre reglersystem (på eller av) har kompromisslöst pressat ut varenda uns av ögonblicken och levt som om varje dag var den sista. Själv har jag försökt lära dem värdet av att låta tröttkörda föräldrar kollapsa med en god bok och en kanna kaffe. 
 
Barnen har vunnit striderna nästan alla gånger och jag längtar efter att de får den ålderns naturliga polityr som så småningom uppstår när man nöts mot andra lika envisa personer.
 
Jag är 43 år gammal. På väg in i en ny höst där the devil is in the details tänker jag att det trots allt skönt att ha några år under huven och fler verktyg i arsenalen än en sjuåring.

Jag är på väg till Boston för att prata säljprocesser, stödsystem och analyser. Koll på läget och effektivt sätt att arbeta är viktigt när man växer fort. Tillväxten gör att det alltid tycks finnas ett pedagogiskt underskott. Nya kollegor behöver mer stöd än vi kan erbjuda och att utbilda ikapp blir ett sisyfosarbete.

På väg till USA brottas jag med funderingarna på hur vi ska lösa den till synes omöjliga konflikten mellan snabb tillväxt, hög förändringstakt, ständig innovation även på processidan och en arbetsstyrka som trots detta alltid ska ha full koll på läget.

— Sänk takten i förändringsarbetet hör jag en inre röst säga, men jag vågar inte lyssna och lyda. Vi måste hålla tempot för att nå målen.

— Satsa mer på utbildningsmaterial säger en annan röst, men jag tvivlar på att det skulle räcka. Även om vi får fram materialet ska mottagarna ha tid att ta det till sig.

— Förenkla systemen så att allt är självförklarande säger en tredje. Det är här jag tror vi ska vara. Självklara system. Självklara lösningar för all personal som kommer in så att vi alla kan arbeta effektivt från dag ett. Jo, det är ett vackert ideal men hur får man en process som trots allt inte är enkel att se enkel ut? Hur får man en global ambition och process att vara kristallklar på jordens alla kontinenter och omedelbart förståelig över alla kulturella barriärer och referensramar?

På väg till flyget ser jag en mamma springa bakom sin son. Han kanske är fem år gammal, på väg att lära sig cykla. Modern håller i en metallstång som sitter fastmonterad strax under pojkens cykelsadel. Jag ler lite och tänker på hur vansinnig den tekniska konstruktionen är som bara hjälper mamman och förstör för pojken. Stången pekar snett upp i luften och förskjuter tyngdpunkten uppåt. Så fort mamman släpper taget tippar cykeln – naturligtvis på grund av pojkens vingel men till del också av hjälppinnens extratyngd.

Jag hade en likadan pinne till min äldsta dotter. Skiten borde förbjudas. Jag sprang livet av mig och min dotter ramlade ändå. Till nästa dotters cykelpremiär hade jag fått ett tips av en snillrik kollega:
— Skruva av tramporna. Låt henne använda den som springcykel med benen i marken tills hon kan hålla balansen. När hon kan glida fram med benen i vädret sätter du på tramporna igen.

Tipset var ovärderligt. Jag sprang inte en meter. Min yngsta flicka lärde sig cykla utan stödhjul som tvååring, helt på egen hand.

På väg till Boston tar jag med mig bilden av cykelpinnen. På något sätt får vi lära oss skruva av tramporna – skapa en light-version, en trygg sandlåda där resultatet fortfarande räknas men där det inte går lika fort.

Det är i stunder som denna jag önskar att jag läste maskinteknik i stället. Var hittar man tramporna i ett säljstödsystem?

Utvecklingschefer i tre bolag har gett mig sina helt olika sanningar om hur man bäst leder personal. Den samlade visdomen i deras testamenten har hjälpt mig lösa många svåra frågor. Arbetet med att bygga en långsiktigt välfungerande organisation är viktigt överallt, men i ett tillväxtbolag måste harmonin i en växande organisation ständigt återskapas.

För oss har de senaste fem åren inneburit att vi blivit dubbelt så många. Det är en lönsamhetskalkyl som bara går ihop om varje ny resurs som tillförs ger mer än en gång pengarna tillbaka.

Ska vi odla och skörda framgång måste vi förvalta både lust och förmåga hos alla befintliga och blivande kollegor.

Första testamentet:
För femton år sedan arbetade en god vän till mig på ett svenskt mjukvarubolag. Han var ett snille i sitt gebit och blev så småningom befordrad till utvecklingschef. Som chef hade han en egenhet: han var alltid skickligare än sina utvecklare. På nätterna när alla gått hem skrev han om kod som inte var bra nog.

Han insåg så småningom det vansinniga i situationen och slutade – samt skickade vidare sin erfarenhet i form av en viktig insikt: Acceptera att andra som tar över dina arbetsuppgifter löser problem på ett annat sätt än du. Vill du förädla anställda till nya snillen måste du ge dem tid, förtroende och rätt sorts utmaningar att bygga sig själva.

Andra testamentet:
När jag först blev med mellanchef fick jag välmenta tips av en kollega med mångårig erfarenhet av stora organisationer:

— Att leda en verksamhet med mellanchefer är som att styra med en ledad pinne. Trycker du åt ett håll går de i motsatt riktning. Enda sättet att veta vad som pågår på golvet är att befinna sig där.

Tredje testamentet:
Mitt första uppdrag som projektledare gav mig samtidigt en skarp mentor. Han hade en mycket enkel princip som styrde all personalpolitik: Management by basebollträ, öl och pizza.

I mer utförliga ordalag betydde det: våga vara rak. Ge direkt feedback. Ta hand om din personal. Ta bort de usla elementen med basebollträ. Bygg gemenskapen med öl och pizza.

I många år har jag vårdat dessa tre personers testamenten och gjort deras erfarenheter till mina egna.

Bilderna av kött och blod hjälper mig varenda dag och förmedlar en sund, ödmjuk insikt om vad som krävs för att odla vinnargrupper: enda sättet att bli bäst är att omge sig med personer som är ännu bättre.

Med tillväxt kommer behov att rekrytera. För oss har de senaste fem åren inneburit att vi blivit dubbelt så många. På samma tid har omsättningen mer än tredubblats.

So far so good.

Vissa beslut är mer kontroversiella än andra. Min personliga ryggsäck rymmer ett särskilt beslut som jag fått anledning att försvara och förklara genom åren.

Det handlar om den gamla klassikern skräddarsytt mot konfektion. Ska vi bygga själva eller köpa ett hyllsystem?

Jag har egentligen aldrig tvivlat på att vi valde rätt, men under processens gång har jag fått många anledningar att fundera på vad som gör beslutet så enkelt att ifrågasätta.

Det som förbryllat mig mest är att en skräddarsydd kostym eller klänning är lyxig medan ett skräddarsytt system ses som en belastning; att konfektion ses som en dussinprodukt när det gäller kläder men en tillgång när man talar om systemlösningar.

Under nittiotalets andra hälft arbetade jag med att skräddarsy internetbaserade system till några av Sveriges industrijättar. Då fanns inga konfektionsalternativ, och jag fick lära mig det värdefulla hantverket att integrera organisation, system och process. Att inte behöva kompromissa med affärsnyttan för att systemet inte klarar kraven. Att inte behöva tvinga en organisation arbeta baklänges för att tillfredsställa tekniska begränsningar. Att inte behöva knöla till processerna i väntan på nästa version fjorton månader bort.

Någonstans på vägen blev standardlösningarna mer gångbara, men åtminstone en fundamental sanning lever kvar: har man en ofärdig bild av sina behov kan standardlösningar få en annars utmärkt organisation att köra i diket bara genom mångfalden ostyrda funktioner som används fel. En hammare är inte bra att skruva med, hur mycket man än provar. Samma gäller system. För att göra nytta måste systemen passa verksamhetens behov och förutsättningar.

I vissa fall är det därför inte bara enklare utan också effektivare att gå själv, att bygga eget. Särskilt bra kan det bli ju närmare ett bolags kärnverksamhet och affärsprocess systemet befinner sig.

Personligen har jag länge varit övertygad om att vi på systemsidan spelar en avgörande roll för bolagets konkurrenskraft. Mitt sätt att leverera har varit att våga bygga eget, i synnerhet när det handlar om affärsnyttan vi ska tillföra.

Jag ska kort och gott förse mitt företag med konkurrensfördelar – ofta i form av tidsluckor och försprång till den jagande klungan konkurrenter. Ibland betyder det att vi kan motivera att bygga själva.

Så småningom kommer ett hyllsystem att göra samma sak lika bra, men att vänta in konfektionslösningarna är att tappa värdefull tid, att släppa den gula ledartröjan och säga att det räcker att komma i mål mitt i klungan.

Så vinner man inga segrar.

Axis är ett innovationsföretag. Vi lever på vår kreativitet och måste därför medvetet odla en särskild kultur.

Det är nödvändigt att göra fel, annars lär vi oss ingenting. Det är tillåtet att misslyckas, annars når vi ingen framgång. Det är förbjudet att inte hjälpa andra; det kan vara bolagets bästa idé som kommer gående.

Sedan föds naturligtvis inte framgång av misstag allena, men det företag som straffar misstag kommer snabbt att märka att problem göms undan och växer sig starka i stället för att lösas. Personer börjar spela internpolitisk Svarte Petter för att inte få skulden i stället för att kreativt ta itu med eländet.

För att inte hamna i den situationen försöker vi riva ner interna murar och göra initiativtagare till kungar. Alla dörrar är öppna, och som anställd har jag rätt att komma med förslag som påverkar hela företagets verksamhet. Samtidigt har jag automatiskt en skyldighet att lyssna på beröm, förslag och kritik från alla som har något att förmedla – att ta det på allvar och agera.

Just rätten och skyldigheten att agera är vårt kanske viktigaste rättesnöre – dels för bolaget i stort men verkligen också för oss som arbetar med system- och processutveckling på tvärs genom alla avdelningar.

De senaste veckorna har jag påmints om hur viktigt detta är och hur mycket nytta det gör i tider av oro och oreda.

Vi är ett resande företag. Vilken dag som helst har vi fullt av utländska kollegor på plats samtidigt som många av oss svenskar är ute i världen.

När vulkanaskan kom till stan och effektivt stoppade alla transporter hade vi följaktligen gott om kollegor utspridda över hela världen. Vissa satt i Lund, andra var fast i Tokyo, Madrid eller Boston.

Utan att någon central stab av krisplanerare behövde sammanträda började saker hända, mycket som ett resultat av kulturen.

Strandsatta, utländska besökare flyttades från opersonliga hotell till svenska kollegors bostäder. Där kunde de i lugn och ro söka vidare efter sätt att komma hem via både möjliga och omöjliga vägar.

Svenskarna utomlands började å sin sida med att krångla sig till Europa. På kontinenten tog sedan en langningskedja av privata bilinitiativ över. När hyrbilarna var slut körde driftiga personer helt sonika och hämtade hem så många som möjligt. Parallellt med detta arbetade våra resebokare dygnet runt med att kartlägga vilka transportmedel som alls ledde till någons hem.

Vulkanutbrottet var ingenting vi hade förutsett eller planerat för, men verksamheten fungerade ändå – med hjälp av en sorts autonomt sunt förnuft. För mig blev detta ett skönt bevis på att det lönar sig att satsa på självgående, smarta medarbetare som vet att rätten och skyldigheten till initiativ sitter överallt.

Att arbeta i gränslandet mellan affär och IT är en ingenting för de svaghjärtade. Ena veckan känner jag mig som en renässansmänniska, en komplett varelse med full koll på allt. Veckan därpå förstår jag att min roll i stället är som felande länk, en förhistorisk mellanfas som evolutionen lämnat bakom sig.

Berg- och dalbanan mellan ytterligheterna tydliggör några saker för mig. Det första är att tiden går olika fort i olika delar av en organisation. Affären är här och nu, och (i en sund organisation) någonting som måste hända nu, nu, nu – ständigt på nytt i varje ögonblick. IT är tvärtemot en trögare (läs stabilare :-) koloss med ledtider som bara ibland kan maskeras med agila metoder och avbrytas av lanseringar.

Rätt utnyttjade blir IT-världens system och processer den långsiktiga stadga och konsekvens som affärer behöver för att frodas. Fel kombinerade snubblar verksamheterna över varandra; IT hänger inte med utan blir en bromskloss.

Under mina bästa dagar som renässansmänniska är jag en mångspråkig tolk som med mod, fast hand och självförtroende beslutar långsiktigt men levererar i de många små steg av snabba justeringar som affärerna kräver.

Dagarna jag i stället närmar mig grottmänniskorna har jag inte haft kraft och förmåga att driva den vettiga förändringen utan i stället gjort stabiliteten och trögheten till självändamål.

Personligen är jag övertygad om att båda egenskaperna finns och behövs i alla verksamheter. Konsten för oss ledare är att kombinera dem på sätt som ger våra bolag unika konkurrensfördelar – en dos lyhörd snabbrörlighet blandad med en dos långsiktig stabilitet. Mixen är unik för varje bolag, men vår förmåga att kreativt utnyttja båda ingredienserna avgör hur nära vi kommer våra respektive företags affärskritiska nervcentran.

En sak som brukar underlätta allt arbete mot så varierande världsbilder är oavbruten kommunikation – att hantera alla förväntningar om och om igen. Mina beställare måste förstå vad som ska hända. Samma sak gäller alla kollegor och medlemmar i de olika projektgrupperna. Trots ansträngningarna att hålla alla à jour glömmer jag ibland bort att hantera förväntningarna hos en viktig person: mig själv.

Säljsidan är till sin natur kortsiktig. När en seger är vunnen går alla vidare till nästa kamp.

De dagar jag glömmer detta och trögfotat väntar på ett tack är dagarna jag ligger närmast den felande länken. Renässansmänniskan i mig vet dock att tempot, rätten att delta, förmågan att påverka är belöning i sig.

Under parollen All Sales is Personal håller vi bit för bit på att flytta in de centrala systemen i våra säljares fickor. Tanken är enkel: den som redan är på kundbesök åtta timmar om dagen vill nog inte ha en massa administrativt arbete efteråt. Allt som går att göra på en gång – här och nu – i en lagom smart telefon ska skötas just så: på direkten.

Steg för steg har strategin tagit form och arbetet fart. Våra första lanseringar under sensommaren förra året blev tillräckligt uppskattade för att väcka slumrande vikingasjälar och gjuta mod i våra erövringshjärtan. Känslan växte successivt, och för några månader sedan nådde vi fram till en underbar platå av övertygelse: vi gör rätt saker.

Stöttade av lugnet från ett gott självförtroende bestämde vi oss för att vidga agendan.

Det kanske inte bara är våra säljare som har sina liv i fickor, tänkte vi. Det kanske också gäller våra partners, våra kunder och – om vi nu har några – våra hangarounds…

För två månader sedan startade vi så projektet. Målet var att nå så långt som möjligt i ett första steg, ett första koncepttest. En liten men vass projektgrupp fick sex veckor på sig att skapa en ultimat upplevelse av vårt erbjudande. I alla fall så ultimat som sex veckor kan åstadkomma.

I skrivande stund är det sex veckor senare och i veckan som kommer släpper vi vår första riktiga iPhone-app.

De senaste veckornas arbete har på nytt bevisat värdet av att ibland låta lusten styra, att bara skapa förutsättningar för duktiga personer att löpa på med sina goda omdömen.

Inför de interna testerna av vårt kommande släpp planterade vi rykten om vad som var på gång och hoppades att djungeltrumman skulle leda de mest engagerade kollegorna till oss. Efter tjugofyra timmar hade vi frivilliga från Sidney, Singapore, Boston och Malmö.

Testappar installerades på plats i Lund och på håll via epost, och så småningom började reaktionerna strömma in.

Med viss bävan och en djupt känd insikt att ingen är bättre än sin senaste lansering började jag läsa kommentarer och leta efter reaktioner.

Det som hade börjat som ett projekt av ren lust hade på något sätt fortsatt i samma anda. Lusten vi investerat i att göra några saker riktigt bra på bara sex veckor hade spritt sig via lurarna, och genom både epost och leenden i korridoren har jag fått massor av bekräftelser på att fler än jag tycker det är ok att ha kul på jobbet.

Ibland måste lusten få styra. Ibland har lusten rätt. Ibland sprider sig lusten från människor till telefoner och (uppenbarligen) tillbaka till människor igen.

Om några dagar vet vi om det funkar även utanför bolagets väggar :-)