Vi ägnar ganska mycket tid åt långa strategier. Tio år bort bygger vi scenarier, visioner och världsbilder. Sedan backar vi långsamt tidsmaskinen några år åt gången och lägger ut markörer för ett framtida vägbygge. Väl tillbaka i nutiden står vi där sedan med en plan, en idé att förhålla oss till.

Det enda vi vet är att tio år är en lång tid och att ingen plan kommer att hålla hela vägen. Men genom att göra om arbetet tillräckligt ofta håller vi fokus på rätt frågor: Vad är långsiktigt rätt att göra? Vad är bra för oss på sikt? Hur ska vi agera nu för att hamna rätt senare?

De långa strategierna ersätter i viss mån kortare målstyrning för oss och ibland fantiserar jag om att vi kanske skulle kalla vår arbetsform vägstyrning i stället för målstyrning.

För mig är Karin Boyes enkla ord fortfarande så brännande sanna:

Nog finns det mål och mening i vår färd - men det är vägen, som är mödan värd.

Höjdhopparen Linus Thörnblad har talat om baksmällan som kan drabba elitidrottare. Tomheten när man når (eller missar) högt ställda mål. Depressionen efteråt.

Samma risk finns för företag. Vi målstyr. Ständigt mål att nå. Ständigt nya. Långa. Korta. Ständigt uppfyllda eller missade mål. Ständig tomhet i väntan på nästa mål, nästa fix. Måste det verkligen vara så?

Tänk om vi i stället kunde balansera oss lite grand till mer av ett bolag i Boyes anda. Tänk om målet kunde vara underordnat vägen även för företag.

Vägstyrning. Att optimera på resan. På glädjen, välbefinnandet och upplevelsen och låta målen komma i andra hand.

Men visst - att bara bygga på att varje dag ska vara en lycklig upplevelse som får leda precis vart som helst kanske inte fungerar. Målen har därmed en roll som behöver en motvikt. Ett bolags långsiktiga välbefinnande behöver en förkämpe i en värld där kvartalsekonomin så lätt dominerar och får kortsiktiga prioriteringar att väga för tungt.

I ett välmående företag måste långsiktigheten ha en plats. Produkter ska skapas både för stunden och nästa decennium.

Personal som mår bra och vill stanna har allt att vinna på att lyckas i sina strategibyggen tio år bort, men i ett företag där nästa tremånadersmål väger tyngst torde en planeringshorisont på ett decennium mest kännas meningslöst betungande.

Vilken entreprenör eller riskkapitalist som är först ut med renodlad vägstyrning vet jag inte men i tider då socialt ansvarstagande vinner mark på andra värderingar borde det vara inom räckhåll.

Och tänk vilket härlig argument man får i striden om arbetskraften:
Ett företag att vara lycklig i.

God jul!

Taggmoln: vägstyrning, strategi, målstyrning, entreprenör

Det ringer direkt till mobilen. Numret är okänt men jag känner att jag har tur och svarar ändå.

"Vem har jag kommit till?" En kvinna med sprickande röst ställer frågan. Det låter som en gammal dam som kommit vilse. Ingen säljare. Jag förklarar med viss omsorg vart hon kommit. Samtalet borde vara över snabbt. Hon har ju ringt fel och kan inte bli långvarig.

"Ja hejsan, jag ringer från företaget XXX och undrar hur ni arbetar med..."

Orden glider bara förbi. Inuti blinkar en illröd skylt: "LURAD...". Undertill i finstilt står ett tillägg: "...och lite imponerad."

Gamla vilsna damer som dörröppnare. Klart kreativt!

Jag svarar som vanligt på ren rutin: "Av rena säkerhetsskäl berättar vi ingenting... bla bla bla."

Damen låter sig inte avskräckas utan talar vidare. Någonting i hennes historia fångar min uppmärksamhet. Det hon säljer skulle kunna passa. Jag avböjer det obligatoriska förutsättningslösa mötet men lirkar vidare:

"Har du någon webbplats jag kan se på?"

Det har hon inte. Företaget är stort och välkänt men just det här erbjudandet fick inte plats på internet. Pixlarna var slut eller något.

Visst – säkert – tänker jag, ovillig att luras en gång till.

Damen fortsätter: "Men jag kan skicka material till dig om jag får din epostadress."

Visserligen älskar jag epost men mer spam vill inte ens jag ha. Samtidigt intresserar hennes erbjudande mig tillräckligt för att jag ska våga lite. Leva lite hårdare. Bränna ljuset i båda ändar.

"Ok du får min epostadress", svarar jag. "Men på ett villkor. Jag vill bara ha din info - och sedan ingenting mer någonsin. Jag vill inte hamna i ert CRM-system och sedan överösas med reklam som jag inte kan slippa."

Damen är glasklar och svarar direkt: "Nej, det lovar jag dig. Det kommer inte att hända."

Eftersom jag uppenbarligen är dålig på att genomskåda bedrägligt vilsna säljdamer har jag en säkerhetsnivå till i argumentationen. En sorts verbal tvåstegsautentisering.

"För om jag får obeställt material från er kommer jag aldrig någonsin att göra affärer med ert företag igen. Överhuvudtaget. I evighet." Nyanser? Bah, humbug!

Damen drar efter andan och tystnar innan hon tar till orda igen:

"Det kan jag inte lova."

Nähä. Så sant var det löftet, tänker jag och avslutar snabbt samtalet. Inget löfte, ingen epostadress.

Morgonen efter ringer det igen på mobilen. Fortfarande ett okänt nummer. Hur får de tag i mitt larmnummer? undrar jag och svarar. Idag kanske jag har tur.

"Hallå, vem är det jag kommit till...?"

Samma röst igen. Den här gången är jag klokare och avslutar direkt.

Man ska aldrig ha förutfattade meningar. Nästa gång kommer väl flickscouter och säljer kakor bundlat med lagringslösningar. Då är jag beredd!

Taggmoln: spam, tvåstegsautentisering, dörröppnare

Varje generation kommunicerar på sitt sätt. Själv är jag ett stolt barn av epost trots att allt fler betraktar det som en teknisk dinosaurie, en anakronism som överlevt sig själv i tider då modernare arbetssätt borde ta över.

Ser jag på mina döttrar skulle de förmodligen hålla med. Visst har de epostkonton, men vill jag nå fram till dem får jag snällt skicka meddelanden via kanalerna de bryr sig om. De kollar aldrig aktivt sina mejlkonton. Applikationerna är helt enkelt krångliga och långsamma på sätt som direktmeddelanden inte är. Mina barns normaltillstånd är i stället ett ständigt flödande nu som man kan ta del av eller låta bli, som ett privat twitter i fickan.

Eftersom nya generationer snart tar över på företagen är detta en intressant utveckling, men som tidsresenär, alkemist och schaman i gammelteknisk folktro vill jag fortfarande slå ett slag för epost.

Många företag har fortfarande mejlen som en sorts dokumentation eller arkiv över legalt mer eller mindre bindande överenskommelser. Vi är inget undantag vilket gör att den blir kvar ett tag till. Skickade brev har helt enkelt ganska stor betydelse.

Vi har sålunda dragit slutsatsen att personliga epostadresser och kontonamn inte får återanvändas. När någon slutar får adresserna inte ges till en nyanställd även om de skulle ha samma namn. Risken är att en person med rätt att teckna avtal slutar och ersätts av en namne som inte har samma befogenheter.

Att inte återanvända adresser har en annan kul bieffekt. Alla de som slutat på bolaget och efter en tid väljer att återvända får tillbaka sina gamla användarnamn och adresser. De ligger i en sorts temporär träda i väntan på att alla potentiella hemvändare.

Jag är i grunden både blödig och sentimental och jag fullkomligen älskar att vi aldrig slänger konton eller glömmer gamla trotjänare. Att minnas och bevara adresser är en liten detalj i vårt försök att bygga ett bolag med en kultur som – på allvar – sätter personalen främst.

För framtidskännare och trendspanare tycks eposten vara dödsdömd. För dem liknar jag förmodligen mest en väktare på ett mausoleum, men för mig är kommunikation en passionerad livsstil där eposten har ett alldeles egen plats. Jag hoppas innerligt att det går att mejla kommande generationer. Det blir snabbt ensamt annars...

I Milano på semester påminns jag om ett talesätt vi brukade ha på Axis:

— Vad skiljer Apple från konkurrenterna?

— De testar sina produkter före lanseringen.

I den norditalienska stadens förmodligen dyraste varuhus kostar en genomsnittlig toppluva 800 kronor. När samma affär nu ska lansera Windows RT/8 är säljtrycket på topp. Hela fasaden har tapetserats med enorma, blå reklamskyltar. På gatan utanför och inne i varuhuset cirkulerar massor av personal och prackar på besökarna vykortsstora reklampapper för alla nya surfplattor och operativsystem.

Det passar mig bra. Jag klämmer gärna på en ny surplatta och drar jag mig snabbt mot målet. Rulltrappan ner leder rakt in i en teknikavdelning som delats in i två halvor: Apples och restens.

I avdelningen för resten finns en – säger en – surfplatta med Windows RT. Målet för all uppmärksamhet. Slutet på resan. Dit reklamskyltarna, inkastarna och vykorten ska locka alla. Till min glädje är avdelningen nästan tom. Mer pill för mig.

På håll ser jag att den inte visar de normala färgglada rektanglarna. I stället är skärmen oroväckande blå med tanke på Windows historia.

Jag stegar fram och börjar pilla. Touch visar sig inte alls funka. Jag rör och rör men ingenting händer. Är det verkligen en tryckplatta? Japp, det är det otvivelaktigt. I teorin. och enligt databladen.

Som tur är finns en musplatta. Med den börjar jag klicka runt. Tror jag. Allt jag kan komma till är ett läge där varje klick gör att datorn startar om bara för att direkt hamna i samma blåskärm igen. Efter fem omstarter via olika menyval som alla ger samma effekt – omstart och blåskärm med nödmenyval – ger jag upp och accepterar motvilligt att datorn är korrupt.

Ingen i varuhuset har insett det. Tvärtom fortsätter de kasta in besökare efter besökare via reklamskyltar och vykortspersonal. Någon annan klåfingrig besökare har lyckats sänka datorn på riktigt. Det är illavarslande för Microsoft. Och för datortillverkaren. Kanske också för varuhuset, men eftersom de också säljer garanterat kraschfri parfym och obombade mössor kan de leva på andra intäktskällor.

Men att en slösurfande parfymkund kan sänka en dator så totalt bortom omstartens välgörande räddning bådar inte gott.

Varför blir det så? Har teknik blivit så komplex att den är otestbar? Apples karthaveri är ett annat exempel på nutida testfloppar. Eller har vi i teknikbranschen fått så bråttom att vi inte längre hinner lansera färdiga produkter? Kortsiktighet upphöjt till religion?

Jag är säkert gammalmodig men jag gillar att hålla det jag lovar. Teknik som översäljs och underlevererar bygger bara upp besvikelse, och ur det föds inga långa relationer.

Taggmoln: testa, surfplatta, windows rt

Tisdag, halv nio på morgonen. Sitter i bilen på väg till Göteborg. Två dagars arbete med vår ERP-leverantör. Framme lagom till lunch. Dags för möte, möte, möte.

Halv fyra på eftermiddagen kommer första SMS-et. Stort strömavbrott i Lund. Två av våra serverdriftställen går på UPS. Gänget har börjat ta ner miljöerna under kontrollerade former. Många centrala system är nere och viktig verksamhet utslagen. Lame duck Hansson är trettio mil bort. Toppen.

Glad att jag är förberedd. Har alla viktiga telefonnummer lokalt för säkerhets skull. Bidrar på det sätt jag kan: som kommunikationskanal. Börjar samla och sprida lägesrapporter samtidigt som jag sitter i möte. Lagom fokuserad.

Mitt under nerstängningen slutar en UPS att funka. Kalas.

En timme in får Lunds Energi ordning på sina nät. Strömmen återkommer till allt utom ett av våra serverrum. Lokalt fel i ställverk. Elektriker på väg. Stön.

Mina möten börjar ta slut men inte SMS och telefonsamtal. Kontor över hela världen ska informeras. Tiden går allt fortare.

Elektrikern klar. Strömmen tillbaka även i andra serverrummet. Dags att koppla på allt igen. Den kassa UPSen gjorde skada. Vissa centrala system korrupta och måste lagas. Mental anteckning: öka budgeten till batterier. Trycker ut fler SMS och ringer ett antal kritiska samtal. Kallar in fler personer. Alla mina mästare på avancerad orimlighet är nu i fullt gång med att utöva sin voodoo.

Inser att jag är smått pervers. Kriser triggar mig. Inser även att den här är lite annorlunda. Klockan är sex på tisdag kväll. Klockan åtta torsdag morgon ska vi lämna en kvartalsrapport till marknaden. Många kritiska aktiviteter ligger nere. Ringer VD och börjar snickra på plan B. Skickar fler SMS. Glad att jag har fastpris.

Bryter för en halvtimmes löprunda i Göteborg. Inser mitt i rundan att jag glömt informera en nyckelperson. Springer och messar samtidigt. Glad att min fru inte vet. Skäller på mig själv i hennes ställe och löpmessar vidare.

Duschar och klär mig för kvällens middag på en sportbar. Sverige spelar fotboll mot Tyskland. Sverige ligger under. Ett-noll. Två-noll. Tre-noll. Kvällen från helvetet. Tankarna helt i Lund. Sätter mig på kanten vid bordet. Ursäktar mig. Skriver en kortare roman av SMS och försöker vara i Göteborg åtminstone lite grand.

Tiden går fort. Statusrapporterna allt positivare från Lund och allt surare från säljkontoren. Tar taxi till hotellet i halvtid, övertygad om att ingen saknar mig. Enklare att jobba där.

Fotbollen går i bakgrunden. Återställningen tar tid. Fyra-noll. Megastön.

Så händer något. Fyra-ett och fyra-två och alla korrupta system är lagade.

Sex timmar efter haveriet är vi i full drift igen. Telefonkedjor till alla kontor och fabriker trycker ut beskeden. Alla som slitit får ett innerligt tack; alla andra hjälper till med att verifiera system.

Sverige gör fyra-tre och fyra-fyra och vi har just visat varför oursourcad drift inte är för oss. Vissa dagar kommer igen på slutet!

Taggmoln: haveri, Fotboll, ups

För fjorton år sedan fick jag min första mellanchef. Det var svårt. Jag minns tiden som orolig och kämpig. Inte för att det var fel på mellancheferna. Kanske inte heller för att det var fel på mig, jag vet inte. Troligen mest för att jag saknade redskapen, kunskapen och förmågan att ha mellanchefer. Jag visste inte hur man gjorde. För ung för mitt jobb, för grön för uppgiften var jag kanske inte stor nog för uppgiften.

Fjorton år är en lång tid. Den struliga erfarenheten från nittiotalet ekade länge i mig. Under många år tyngdes jag av en respekt för uppgiften att ha och hantera mellanchefer, en respekt som till slut blev till en osäkerhet. Vet jag egentligen hur man gör? kunde jag fundera.

För tolv år sedan började jag så på Axis. Med vår tillväxt hade jag inte något större val. Förr eller senare skulle ögonblicket komma. The point of no return. Mellanchefsdagen. Det hände för sådär tio år sedan.

Det blev tio år av att göra om och försöka göra rätt. Tio år av att ge och ta förtroenden, att vara på plats men inte lägga mig i detaljer. Och förmodligen också det motsatta: att lägga mig i detaljer men inte vara på plats. Framgångar och misstag blandade till en häxbrygd av erfarenhet jag till slut fick vare sig jag ville eller ej.

Steg för steg ersattes oron av erfarenhet, självförtroende och någon sorts lugn. Två steg fram och ett steg bak ledde trots allt framåt om än långsamt.

Idag är det nästan på dagen tio år sedan min andra mellanchefsresa började. I backspegeln syns några erfarenheter tydligare än andra.

Den första och kanske viktigaste är att våga anställa klyftigare personer än jag själv. Och att ge dem utrymme att använda sin personliga superkraft. Allt annat är bortkastad begåvning.

Den andra är att hjälpa dem nå sina personliga mål – även när det är en karriär som för dem bort från mig. Att vara tillfälligt vindskydd åt klyftigare personer som sedan får göra succé på ny plats bygger broar inom bolaget och lockar förhoppningvis till sig nya duktiga personer som vill göra nytta.

Den tredje är min personliga akilleshäl: att hitta balansen mellan deras behov av oberoende och mitt behov av att vara med. Att ha is i magen och se saker göras annorlunda. I början sämre men snart bättre och till slut överlägset.

Mina tre insikter är inte stora. Det finns mycket i livet jag är bättre på än att just tålmodigt släppa taget. Men när jag nu ser jag tillbaka på alla goda framsteg är det med en framvällande stolthet. Kanske för att jag fått kämpa så hårt. Kanske för att resultatet blivit bra. Kanske för att min kalender för första gången på många herrans år har luckor i sig.

Plats.

Tid.

En chans att göra ny nytta med nya saker.

Frid.

Tack alla duktiga mellanchefer!

Taggmoln: mellanchef, blues

Effektivitet i ett bolag är ofta ett lustigt nollsummespel. Ska jag vinna måste någon annan betala priset. Det optimala finns till syvende och sist på samma plats som skönheten: i betraktarens öga.

Därför har jag aldrig helt sympatiserat med dem som primärt bara vässar den egna verksamheten. Det låter bra men är ofta både fel och fantasilöst – och samtidigt så enkelt att förstå. När allt kommer omkring ska vi alla försvara en budget, en organisation och våra egna resultat.

Tyvärr kan man med den egna effektiviteten som främsta mål motivera de mest hårresande förändringar. I en enögt budgetstyrd verksamhet är det enkelt att glömma det som Peps Persson redan på sjuttiotalet kallade falsk matematik.

Min egen vardag är ett bra exempel. Genom att optimera för de egna resurserna har jag en god chans att göra arbetet enkelt för mig och de mina. Problemet är att bolagets över 1100 andra personer får betala för vår effektivitet. Suboptimering som självändamål.

Och såklart, det är enkelt för oss om alla har samma sorts dator. Och operativsystem. Och webbläsare. Och säkerhetslösning. Och accessmetod. Och så vidare. Frågan är bara om det är bra för alla de andra. Personligen tror jag inte det. Tvärtom tror jag de vill kunna välja själva och att vårt jobb måste vara att kratta manegen för valfrihet snarare än likriktning. Men visst – det gör inte mitt personliga liv enklare, och ska inte heller göra det.

Därför är budskapet i mina korridorer att vårt jobb inte är att göra det enkelt för oss. Vårt jobb är att göra det enkelt för alla andra. Kan vi göra vårt jobb enklare samtidigt – utan att det kostar andra någonting – ser vi det som en lyckad bieffekt.

Beskrivet med Peps krassa logik hoppas jag att de flesta skulle hålla med om att 65 personers framgång på 1100 personer bekostnad är falsk matematik. Ändå är det så många delar av en verksamhet styrs och bedöms: en blind övertygelse att bolag sköts bäst när varje avdelning optimerar på sina egna resurser i stället för nyttan hos användarna.

För egen del är jag en suboptimal motvallskärring. Det är på totalen våra insatser ska löna sig, inte på avdelningsbudgeten. Högre kostnad och lägre effektivitet hos mig kan vara den viktigaste vinnarformeln i världen.

Valfrihet av datorer är bara ett exempel. Den blinda och missriktade önskan att effektivisera finns överallt, och det är en sjuka som man bara kan bota med en god portion omblandning och allmänbildning i bolaget så att fler vet och förstår hur man går andras ärenden och inte bara sina egna.

Ibland tänker jag på en gammal replik ur Star Trek, där de insåg samma sak:

Spock: — The needs of the many outweigh the needs of the few.

Kirk: — Or the one.

Taggmoln: peps, kirk, spock, Star Trek, suboptimering

Ett växande bolag är fullt av paradoxer. Allt från små till stora saker kan verka vara motsägelsefulla tills man kommer kulturen och sanningen på spåren; ibland tar det tid och kräver att man kryper under skinnet på det som oftast tar sig skepnaden av en pulserande organism. Ett växande företag har nämligen på många sätt eget liv i sig, egen vilja och rörelse frikopplat från alla organisatoriska strukturer, processer och formella maktcentran.

Ett exempel är att våra strategier är extremt långsiktiga.Vi ska lyckas nu, om fem år och om tio. För att klara det har vi idéer om framtiden ett decennium bort. Samtidigt är alla beslut i vardagen medvetet kortsiktiga. Stäng projekt direkt. Minska omfattningen. Låt inte kravbilden svälla. Lansera hellre en gång för mycket.

En förklaring till och fördel med att tillväxtbolag beter sig så är de lever i en darwinistiskt evolutionär miljö: den starkaste överlever och den största konkurrensfördelen är en ständigt iterativ förändringsförmåga. Men att hela tiden förändras är en process som sker ojämlikt och olika fort, även inuti en organism som ett bolag. När vissa delar redan mognat i sin insikt och förändrats färdigt är andra delar kvar i en annan sanning. Tes mot antites. Moget mot nytt. Kassako mot bleeding edge.

Insikten att inte alla måste arbeta på samma sätt är viktig. Ibland måste man uppmuntra paradoxerna. Ett globalt företag lever inte bara i *en* sanning, i *en* tid eller med *en* lösning; variationen är ett självändamål. När omvärlden förändras på en plats har vi då i bästa fall redan experimenterat fram en lösning någon annanstans. Evolution genom iteration och innovation. Många små steg åt alla håll samtidigt ger en långsamt framväxande kartbild av återvändsgränder, trafikstockningar och vidsträckta motorvägar i vår affärsmöjlighet.

Hemligheten bakom framgången och utmaningen med att lyckas är inte att bara släppa fältet fritt för experiment utan att dra verklig nytta av organismens samlade kunskap och erfarenhet: Att hitta sätt för som gör att den kollektiva kunskapen finns tillgänglig för dem som verkligen behöver den när de behöver den. Att också se till att de som verkligen har behoven dessutom har mandat och förmåga att agera när det behövs.

Därför behöver ett växande bolag bygga broar och relationer mellan alla olika delar. Kortslutningar som gör att dyrköpt och framsvettad erfarenhet i bolagets armhåla också når de lika svettiga fötterna. Information som livsnödvändigt blodomlopp.

För min del är det tjusningen med rollen som CIO: skillnaden mellan att komma först eller snubbla över de egna fötterna ligger hos oss. Vi förmåga att stötta olika sanningar snarare än likrikta avgör hur bra vi är.

Taggmoln: paradoxer, bleeding edge, tillväxt, evolution, svett

Det är en konst att predika tålamod. Ibland står jag inför kollegor som undrar varför vi inte blandats in tidigare. De ser andra ta för sig och undrar om det inte borde vara vårt ansvarsområde.

I vår bolagskultur ligger samarbetet som en grundläggande förutsättning för framgången. Att dra tillsammans och mot samma mål. Att få alla hjärnor i arbete och se till att alla deltar efter sin personliga bästa förmåga.

Som en grundbult för att få det att fungera ligger ett tålamod parat med att känna förtroende för andra i bolaget som man kanske inte arbetar med lika mycket.

Att avliva myten om vi och dom.

Tålamod behöver predikas av olika skäl, men en viktig anledning är att påminna om en fundamental utgångspunkt: andra menar väl. Vi måste utgå ifrån att andra försöker sitt bästa. Det är inte genom medvetna sabotage de driver sin agenda med och mot oss – det är av skäl som vi kanske inte alltid känner till eller förstår men som vi måste utgå ifrån är goda.

Tålamod.

Ibland är det ett arbete som liknar en marsch uppför en brant sandhög: på stället marsch men utan ansträngning glider man sakteligen och systematiskt mot botten.

Samarbete måste smörjas och underhållas. Rollen för oss chefer måste därmed vara att med en god dos empati förklara andras goda avsikter och välvilja för de egna leden, även om det någon gång skär sig och går snett.

Tar man inte diskussionen underblåser man i stället konflikter och organisatorisk protektionism. Eller revirpinkande om ni vill. Vi och dom. Svart mot vitt. Gott mot ont.

Ibland är det obekvämt att predika tålamod.

— Ska vi verkligen...? får jag ibland som fråga.
— Är det verkligen vår roll att...?

De undrar om vi ska ta första steget. Om vi ska bjuda in även om vi inte själva bjudits in. Om inte andra borde komma till oss i stället.

Svaret är alltid ja. Vi ska alltid bjuda in. Vi ska alltid gå före. Vi ska alltid förutsätta att andra vill väl. Och vi ska alltid städa framför egen dörr.

Vi och dom är en sjuka som bygger på den underliga hållningen att man själv gjort mer rätt än andra. Det kan inte stämma. I ett företag av snillen har inte bara jag gjort rätt utan många andra med mig. Och omvänt är andra är inte ensamma om att göra fel – ska man med trovärdighet förändra andras arbete och vardag måste vi börja med att städa framför egen dörr.

På min avdelning försöker vi agera som förändringsledare för företaget. I den mån vi lyckas bygger det på vår förmåga att just städa framför egen dörr och bjuda upp till dans, inte på någon primitivt känd längtan att klämma åt andra för deras brister.

Taggmoln: Förändring, ledarskap, tålamod, vi och de

Google har sinne för humor. När de döper sina produkter hämtar de inspiration från science-fictionklassikerna. Författaren Philip K Dick skrev 1968 dystopin Do Androids Dream of Electric Sheep? 1982 filmade Ridley Scott boken under namnet Blade Runner. Huvudtemat i filmen är skapelsens krona – en toppmodern superandroid som blivit mer människa än maskin och själv tror sig vara mänsklig. Modellbeteckningen? Nexus 7.

Den 19 juli släppte Google sin Nexus 7. Företagets version av skapelsens krona är en surfplatta på sju tum som ska karva ut en nisch på marknaden som annars domineras helt av Ipad. För mig personligen har det – på bara två år – gått så långt att jag hellre blir av med alla andra prylar än just den. Min fru ser mig redan som cyborg, där paddan ersatt minst en hand och enligt henne också oftast åtminstone en hjärnhalva.

Ipaden föddes ur någon sorts nöd – att vara hjälplöst efter gjorde Apple kreativt. Därför har jag längtat efter en riktigt bra paddkonkurrent och försökt älska Androidplattor av olika sort utan att lyckas.

När nu Google därmed hamnat på efterkälken och tvingats vara kreativa lanserar de sin Nexus 7 och en ny version av Android (version 4.1, Jelly Bean) med två centrala funktioner: Google Now och Project Butter.

Google Now är en avancerad stalkningsfunktion som håller koll på allt du gör på nätet och försöker förutse vad du behöver veta just nu, allt reglerat av Googles extrema version av Privacy Policy som i kommersiellt syfte ger Google rätt att göra data mining på dig från alla sina omfattande datakällor samtidigt. En funktion lika läskig som fascinerande. Den vet var du bor, var du jobbar, hur du kommer till jobbet, vilken sport du gillar och när du reser.

En (klen) tröst för oss svenskar är att vi tydligen inte är lönsamma att stalka. Hur jag än försökt få den att se MFF som ett fotbollslag lyckas jag inte. Visst, det kanske är utslag för stor humor och inte dålig stalkning, men jag lyckas inte heller få den att se Boston Red Socks som ett basebollag. Möjligen vägrar den hjälpa mig eftersom vi är utanför USA och plattan bara lanserats i några få länder av vilka Sverige inte är ett.

Project Butter är Googles försök att göra surfplattan lika responsiv som en Ipad. Alla som surfat till Aftonbladet med en padda vet vad jag talar om. Sirap, sirap, vänta, sirap. På samma sätt har Androids eget användargränssnitt varit segt. Butter ändrar på det – i alla fall för Jelly Beans interna gränssnitt. Där är allt så snabbt och responsivt som ett modernt gränssnitt måste vara. I surfläget överlever den emellertid inte. Aftonbladet är fortfarande en sajt som dödar Androider.

Nexusens problem är att allt är så Google – företaget som har gett den permanenta betatesten ett ansikte. Men trots att väldigt lite i upplevelsen är lika snyggt, genomtänkt och välkonstruerat som det Apple erbjuder är Nexus 7 ett lysande och lustfyllt fall framåt. Som nörd är jag fast men för många andra torde tröskeln fortfarande vara hög.

Hur man än vänder på det har dock Google lyckats. De har gjort en pryl som jag mot alla odds vill ha mer av. Min andra hjärnhalva har fått förstärkning och matchen mellan ekosystemen kan börja om. Gött – innovationskonkurrens är kul!

Taggmoln: Nexus 7, Stalkning, project butter, google, apple, iPad

1994. Mitt första surf gick till en australiensisk sajt med Mosaic Netscape noll punkt någonting. Den omedelbara förälskelsen sitter kvar; Internet är fortfarande fantastiskt. Trots tillfälliga hack i kurvan har utvecklingen fortsatt år efter år. Visst, bubblor har kommit i vågor men förändringkraften i att på mikrosekunder binda samman människor över hela världen är fortfarande enorm.

Personligen beklagar jag regleringar som påtvingats nätet på senare år. Det hämmar en innovationskraft som kunde varit ännu starkare. Samtidigt vill jag tro att inskränkningarna bara är parenteser i framtida historieböcker. Internets påverkan på samhällen, ekonomiska system och kommunikativa möjligheter är fundamental som få andra i mänsklighetens historia.

Av ren, skär nyfikenhet testar jag det mesta nätet erbjuder. Mycket är blekt. En del är konceptuellt imponerande men uppenbart byggt som framtida kassakor in spe. Men några få platser är till synes byggda av idealister baserat på kärlek, teknisk fingerfärdighet och ett brinnande intresse.

Det är dessa idealistsajter som ger mig underbara retrovibbar från 1990-talet. Personer som utvecklar och lanserar för att de kan – baserat på en idé snarare än en längtan efter en snabb ekonomisk exit.

http://ifttt.com/ är en sådan sajt. Genom ett fult, funktionellt och på sitt sätt utmärkt flexibelt sätt ger tjänsten en kostnadsfri möjlighet att skräddarsy sin egen bevakningstjänst av det enorma informationsflöde som Internet härbärgerar.

Man kan bygga egna agenter som triggar på i stort sett vad som helst i vilket flöde som helst. Nyheter. Börskurser. Väder. RSS-flöden. You name it. Man kan även kostnadsfritt få alla dessa händelser levererade på vilket sätt man vill, även som SMS. Kostnadsfritt.

För mig har ifttt.com inneburit en helt ny koll på läget – och en helt ny servicegrad. Genom att lägga örat mot rätt typ av räls (med andra ord tjuvlyssna på informationsflödet i de delar av världen som täcker och hanterar nyheter och har data om det som är viktigt för just mig) får jag varje dag, essensen serverad i en form och till en pryl jag föredrar.

Hur de ska tjäna pengar på tjänsten vet jag inte men jag hoppas att det går så att de kan fortsätta med sin utmärkta service länge till. I min värld gynnar deras fria innovationskraft mänskligheten – ett mail eller sms åt gången. Passion before greed!

Jag vill så gärna tro att Steve Jobs hade rätt: "Product before profit: Focus on making the product great and the profits will follow."

Taggmoln: ifttt.com, product before profit, Steve Jobs

Diskussionen har pågått ett tag men bara informellt. I korridorer. Mellan möten. Instucket i andra sammanhang som stulen tid. På det viset har vi pejlat läget i en fråga som är svår och kan bli alltför diffus om man ska sätta sig ner och råtänka ut en plan.

Vår angreppsmetod liknar ett framgångsrikt mackkast med en platt sten. Många studsar och snabba nerslag i en flytande rörelse som når långt och många.

Experter, ansvariga chefer och styrelserepresentanter har alla fått sina egna studsar. Bilden av en målsättning och strategisk önskan har sakteligen materialiserats i samma svepande rörelse. Studs för studs har ringmönster efter ringmönster skapats, bildat vågor som bryts mot varandra och slutligen fått en bild att framträda.

Det gäller som så ofta hos oss om en kombination av att arbeta smartare, få resurser som av tillväxten alltid är för knappa att räcka längre och att definiera några grundförutsättningar för det bolag vi vill vara i framtiden.

Just den här gången handlar det om nätverk och säkerhet när allt fler hos oss reser massor och arbetar från platser dit våra inre nätverk och tekniska skyddsvallar inte når.

Visst, det traditionella svaret är vpn eller andra former av kontrollerade hål i säkerhetslösningarna. Samtidigt betyder sådana lösningar att vi bygger a- och b-lag. Inne och ute. Full access och begränsad. Och med skillnaderna följer krånglet för användarna att förstå olikheterna och den nödvändiga kunskapen hur man hoppar mellan tuvorna.

Vår nya tankelek har gått ut på att sudda ut skillnaden mellan ute och inne genom att likställa våra vanliga arbetsplatser med flygplatser, fik och hemmakontor. Ändra spelreglerna. Inte genom att höja säkerheten i alla nätverksuttag på hela planeten, utan genom att anpassa den på våra kontor.

Anpassa ska nu inte tolkas som att okontrollerat sänka säkerheten. Men med trenden Bring Your Own (som jag helhjärtat stöttar och arbetar för att göra så smärtfri som möjligt) följer som en direkt nödvändighet att faktiskt betrakta kontoren som vilken öppen hotspot som helst.

Steget blir sedan inte långt till att se alla företagsägda datorer på samma sätt som privata eller kontorsnätverk på samma sätt som hemnätverk.

Vi har redan rullat ut en ny generations accesslösningar som ger alla kollegor fin flexibilitet i arbetet under parollen "Access to everything from anything, anywhere!". Nu är det dags att ta nästa steg med en ännu mer förkortad kravbild: "One network".

Taggmoln: Företagsnät som hotspot, byo, bring your own, One network

Soppa kan kokas på många sorters spik. En lyckad blandning är som i folksagan oftast beroende av det där som inte nämns – ingredienser som smygs in utanför receptet. Samtidigt måste man börja med någonting även om det bara är tvåtumsspik.

Ska man överleva på sikt i IT-branschen måste man hitta någonting som hjälper en rulla med slagen, som engelsmännen säger. På tjugo år har revolutionerna och paradigmskiftena avlöst varandra: internet, OS-krig, mobilitet, webbläsarkrig, outsourcing, molnlösningar, OS-irrelevans, appcentrering, ekosystemkrig.

Det är ständigt nya förutsättningar att förhålla sig till och ingredienser att krydda med. För min del har jag funderat på hur man bäst bygger en långsiktigt framgångsrik organisation i tider av så omfattande förändringar.

Sett till hela karriären är det tre spikar som funnits med i alla de soppor jag kokat med målet att få fram en trolldryck som göder smaklökar som nyfikenhet, kreativitet och flexibilitet:

1. Anställ alltid olika och alltid nyfikna. Ska man lyckas med någonting är kunskap på armslängds avstånd viktigt. Vilken kunskap då? kan man fråga. Jag vet inte, i alla fall inte i förväg. All möjlig blir därmed svaret. Anställ olika – olika kulturer, nationaliteter, intressen, personligheter, kön, åldrar, kunskaper. Och välj alltid passion före utbildning. En nyfiken person vinner till sist alltid över en som enbart är utbildad. Det är därmed alltför blekt att säga att mångfald berikar – i stället måste man se mångfalden som en fundamental hygienfaktor för en organisation som vill överleva mer än en trend.

2. Tillåt slack i linan. All tid kan inte vara planerat produktiv. Vissa insikter, behov och arbetsuppgifter uppstår först i skrymslena dit ingen tar sig medvetet. Bolag behöver en sorts ambulerande problemlösare som tar ansvar utan att varje sekund är arbetsuppgiftsbelagd. Många har redan skrivit mycket om detta i CS – det här är mitt sätt att intensivt hålla med.

3. Lansera, lyssna, lansera. Jag tror på allvar att man kan tänka sig till irrelevans. Förstudier och arkitekturritningar i all ära – risken med alla planer är att de tas fram i en steril laboratoriemiljö och överarbetas. Det är bara att inse: hur klyftig man än är stämmer varje plan ändå bara till hälften. Resten av insikterna får man som skit under naglarna i implementationen och interaktionen med användarna och verkligheten. Man måste våga ta många små steg och lansera, lansera, lansera i stället för att försöka tänka fram alla lösningar på ett vitt papper.

En soppa kan kokas på många spikar. Mina tre har varit med mig som en fiberrik fond under alla år jag fått kocka. Det är ingen som ger mig någon stjärna i Guide Michelin för receptet, men så är det inte heller en festmåltid utan husmanskost för vardagsbruk att överleva på.

Taggmoln: ekosystemkrig, Lansera - lyssna - lansera, mångfald!

För femton år sedan ändrades mitt liv när jag fick personalansvar. I början gjorde jag fortfarande mycket av arbetet själv. Jag trivs i detaljerna. Under åren har jag velat hålla mig kvar med allt sämre resultat. Till slut har jag fått acceptera att jag inte klarar att både producera och chefa samtidigt. Tiden räcker inte till. För mig har det varit en ganska svår process eftersom jag triggas av att förstå och kunna mitt mikrokosmos.

Det som är kvar är en chefsroll som ska serva organisationen med balanser och beslut: höger eller vänster, gas eller broms, viktigt eller oviktigt.

Den mentala förflyttningen har tagit tid för mig: att lära mig verka indirekt i stället för direkt. Den har också gjort att jag funderat över hur jag ska kunna finnas i båda världarna samtidigt – och om det är en omöjlig ekvation.

Omgiven av duktigt folk i största allmänhet har jag en lyxig situation. Jag måste inte till detaljerna för resultatets skull, i alla fall inte på kort sikt: det löser sig alldeles utmärkt ändå. Att jag ändå söker mig till dem är för att min hjärna blir hög på överflödet av nyanser; de hjälper mig abstrahera fram en världsbild av konsekvenser och möjligheter – på så vis håller jag siktet på rätt detalj i horisonten.

Så för min del står jag med en egen balans att hantera: hur ska jag vara i detaljerna _bara_ så mycket att det gör positiv skillnad och inte blir mikromanagering?

För min del beror den avgörande skillnaden i mitt arbetes kvalitet på en hälsosam mix mellan att behärska både mikroskop och teleskop. På Axis kallar vi det att ta helikoptern: att resa från marknivån till en högre spaningsplats och tillbaka igen.

Resultatet har blivit att jag rör mig mellan abstraktionsnivåer i tjänstehelikoptern hela tiden, och någonstans här har jag hittat rätt i min roll igen: jag har gjort det till min uppgift att ta med personer i helikoptern på exkursion.

Vissa får följa med ner till ett besök i detaljernas myllrande universum där minsta tuva enkelt kan stjälpa största lass. Andra får ta en tur upp för att kunna ta ut kompassriktningar och enklare navigera i sina projekt.

På det sättet har även jag hittat min roll: som pilot kan jag ta med andra på en resa samtidigt som jag påverkar resmålet och lär mig någonting – (förhoppningsvis) utan att snubbla över mina egna fötter i undervegetationen och mikromanagera bolaget sönder och samman.

Att lära sig leda är en resa i sig. På femton år har jag tagit mig en liten bit på vägen. Ibland känner jag mig dum som ett spån. Någon gång förlåter jag mig med att verklig vishet kanske trots allt tar tid att uppnå...

Jag får ibland höra att jag lever i ett spökhus. Kollegorna säger det med värme, vi skrattar lite åt det och sedan går livet vidare. Samtidigt ligger det en massa sanning bakom beskrivningen av det arbete jag steg för steg gjort till min vardag.

Ganska många av oss som arbetar på Axis har länge haft uppfattningen att vårt bolag inte riktigt är som andras. På samma sätt är min egen roll nog inte riktigt typisk för en CIO. Egentligen borde min titel nog vara CCO (Chief Consequence Officer) eller möjligen VP of Paranoia. Själv ser jag mig som rörmokare; någon som ser till att rörledningarna håller tätt och att flödena i bolaget försörjer alla delar efter behov.

Med rör efter rör och koppling efter koppling som lagts till under år av tillväxt har komplexiteten ändrats och med den potentiella konsekvenser av framtida ändringar. Det är här spökhuset kommer in. Eller konsekvensanalysen om man vill. Eller paranoian.

I frågan om själva de långa målen med arbetet har jag nämligen allt oftare insett att strategier är vad de är – man kan likväl lyckas bra med en kass strategi som man kan misslyckas med en lysande. I min värld är det inte vad man gör utan *hur* man gör det som är det mesta av skillnaden, och det är här jag och mina stolta Ghostbusters kommer in i bilden.

I vår ytterst summariska verksamhetsbeskrivning ingår egentligen bara två meningar:
• Rör er i hela organisationen och se till att vi kan skala upp verksamheten.
• Agera målvakter så att vi inte suboptimerar bolaget omedvetet.

Det är den där andra meningen som frammanar vålnaderna i min existens. Att inte suboptimera bolaget omedvetet betyder – för mig – att konsekvenserna ska vara kända i förväg. Beslutsunderlaget ska vara så komplett det kan. Sedan kan vi välja att gå vilken väg som helst, men varje suboptimering ska vara resultatet av ett *medvetet val*, inte en olycka orsakad av dålig koll på läget.

Oavsett om man därefter beskriver min roll som rördragare eller Van Helsing på jakt efter sin Dracula är det där själva spökhuset och paranoian kommer in: att utifrån önskade mål drömma ihop risk- och konsekvensanalyser som gör att vi kan fatta beslut med acceptabla eller rimliga risker.

Så min roll är därmed att tillsammans med ett helt gäng andra vampyrjägare ta mig in i både igenmurade kryptor och högteknologiskt skimrande katedraler (envars bild av spökslott varierar har jag lärt mig…), ta reda på vilka monster som väntar runt varje framtida hörn och ha en plan för hur vi bekämpar dem.

Med åren har detta präglat mer och mer av mig personlighet och mina närmaste har hört mig säga detta många gånger: när mitt liv är slut kommer jag att dö lättad. Puh! Jag klarade det; jag kom hela vägen fram...

Taggmoln: spökhus, van helsing, dracula, rörmokare, paranoia

På sistone har jag funderat över hur ett optimalt fungerande företag ska byggas. Var måste vi placera det egentliga inflytandet för att fortsätta lyckas?

Frågan är inte menad som provokation mot dagens ägarmodell; jag har inte haft för avsikt att skriva en ny aktiebolagslag. I stället handlar om mer vardagsoperativa frågor som hur centralstyrt ett bolag ska vara och vilka beslut som i stället ska fattas ute i regioner och på lokalbolag.

I min roll är det lätt att sträva efter enhetlighet: en global process tillämpad på varje marknad, fullständigt transparent från högsta ort ner i varje lokalt mikrokosmos. Jag vet inte hur ofta jag sagt det: ska system gå att räkna hem måste de användas till att lösa problem på samma sätt på många platser över lång tid. Hjulspår att följa.

Med den devisen som systemfilosofi blir varje beslut en fråga om att lansera eller låta bli. Ett globalt system eller inget system alls.

Problemet är inte att devisen är fel. Problemet är att den inte är tillräckligt nyanserad. Som för alla komplicerade frågor måste man ge sig in i gråzonerna för att hitta de meningsfulla nyanserna. Och det bästa sättet att lösa ett problem är att börja med att ställa helt – inte bara nästan – rätt fråga.

För att fungera måste systemet lösa rätt problem och användarna förstå hur man utför handgreppen. I båda fallen har globala lösningar inbyggda problem; kompetensöverföring mellan länder, språk och kulturer är ett företagsmässigt reptrick som alltför sällan ger krispiga lokala möjligheter, global effektivitet och central full koll på läget.

I stället riskerar man att sitta med en homogeniserad sörja av kompromisser som visserligen är globala men inte ger stöd för lokal finkänslighet och inte heller skapar en centralt användbar överblick.

Det är det min maktbalansakt handlar om. Att definiera de globala strukturer som är skyddsvärda och måste gälla lika för alla överallt. Att definiera dem och inte vara klåfingrig nog att ha för många. Resten av problemen måste regionerna själva ges rätten att påverka eller styra på sitt eget sätt där släktskapet till centrala funktioner är som kusiner snarare än identiska som klonade får.

För min del är denna valfrihetsdoktrin inte färdigtänkt än men jag tror mig i alla fall landat i rätt slutsats. All Business Is trots allt Local. Affärerna måste kunna stöttas av annat än lösningar som byggts enligt principen One Size Fits All.

Ett centralt nervsystem som globalt ramverk i ena vågskålen. En frihetligt autonom möjlighet att avvika i andra. Maktbalans.

Nu är det bara resten kvar.

Taggmoln: maktbalans, reptrick, nervsystem

Tesen är enkel: allt som leder till onödig värmeutveckling ska bort: interndebiteringar, administration utan egenvärde och krångliga beslutsvägar. I stället räknas det som tillför verklig nytta, med eller utan en tydlig beställare. På Axis är det ingenting konstigt. Vi gör som alla andra: försöker använda vår tid på bästa sätt till att maximera utväxlingen för bolaget. I vissa frågor gör vi det som policymakare, i andra som leverantörer.

I alla tider har detta visat sig vara en god angreppsmetod. Med tiden och tillväxten har emellertid saker börjat ändras. På några år har vi gått från knappt 400 anställda till runt 1200 och omsättningen har ökat från 700 miljoner kronor till mer än fem gånger så mycket.

Vem som än ser på bolaget kan konstatera att saker har förändrats – inget äkta tillväxtbolag är sig likt med några års mellanrum.

Med det i åtanke har jag försökt blicka framåt. Vad har hänt till om fem år? Hur många kollegor, länder och miljarder ska vi stötta då? Hur måste vi arbeta för att klara det?
En av slutsatserna har varit tydlig: vi bör bli bättre beställare.

Sanningen är nämligen den är vi är alldeles fenomenala leverantörer. Sanningen är också att vi inte är lika fenomenalt goda kravställare. Ganska ofta tvärtom, faktiskt.

Både jag och mina medarbetare – och i ärlighetens namn de flesta jag har stött på i IT-branschen överhuvudtaget – har en tendens att vara lätt vålnadslika i beställarrollen. Närvarande på ett lätt diffust sätt lämnar vi spår av ektoplasma: en vision här, en kravmening där. Är man en god leverantör löser det sig ändå.

Jo, i alla fall hittills.

Men om tillväxten fortsätter i fem år till vinner vi på att lyfta oss i vårt vitnade spökhår. Tänk så skönt att slippa kompensera för kassa krav genom att vara en lysande leverantör när vi växer så att det knakar.

Därmed måste vi lära oss den ädla konsten att ställa goda krav, rimliga krav och krav i rättan tid – ledtider är trots allt vad de är oavsett kvalitet på beställningen.

Paradoxalt nog kan detta också göra att vi måste ändra oss i paradgrenen leverans. Att alltför mycket definiera sig som leverantör kan bli självuppfyllande; är man alltför duktig finns ingen anledning att vara en bra på att ställa krav, resonerar jag. Tvärtom kanske vi till och med lockas fortsätta vara vålnader i kravställan för att få fungera som fantomer i leverans.

Därmed har vi tolv månader av något omlagd kurs framför oss – omställning, förkovring och också i viss mån själasökande. Att omdefiniera sig är inte enkelt.

Första steget är att döpa projektet. Vad tror ni om Excorcisten?

Taggmoln: ektoplasma, kravställare, paradoxer, goda leverantörer

— Du Jånne, den där paddan...

Orden är min frus och den där Jånne... Det är jag – komplett med öknamn och allt.

Det är söndag. Anna läser tidningen och har just sett att hjärnan förtvinar och att man blir rubbad i största allmänhet av surfplattor. Tidningens budskap passar hennes världsbild med betoning på mig i synnerhet. Paddan är så att säga bladet på skovelhjulet i kvarnen som hon just fått vatten på.

Ämnet är kärt återkommande i vårt liv. Var går gränsen mellan arbete och privatliv? Hon fortsätter:

— Hur ska jag veta om du arbetar eller slappar?

Scenariet för hennes frustration är följande: Alla i kärnfamiljen är hemma. Mamma, pappa, två barn. Jag, Jånne (ett namn jag lystrar till endast i samband med extrem fara), sitter i soffan, gömd bakom en surfplatta. Ibland sitter vänner i soffan också. Paddan är med då också. En i mitt knä och en i vännernas och ibland en i barnens också.

Det är lätt att förstå att okontaktbarheten kan vara irriterande. Rummet fullt av personer som alla sitter i en egen till synes svårgenomtränglig bubbla. Socialt? Sådär. Avkopplande? Absolut.

De senaste tio-femton åren har privat- och arbetstid flutit samman för min del. Ibland är jag privat på jobbet, ibland är arbetar jag hemma. Det händer till och med att jag är privat hemma.

Utmaningen för familjen är att förstå skiftena. Sitter jag med en bok eller en dagstidning är det enkelt att förstå vad jag gör, i alla fall rent ytligt. Men med en padda försvinner signaleffekten för alla omkringvarande.

Är det jobb? Nyheter? Mail? Resebokningar? Spel? Katastrofhantering?

Och måste det verkligen ske när andra är med? Kan jag inte gå undan om jag ändå ska vara så förbubblat inpaddad?

Jag försvarar mig lite tafatt med att det är avkopplande att gå in i en zon av frid ibland. Att nyheter från jobbet och nyheter i tidningen inte skiljer sig så himla mycket för min del. Att det bara är att störa på – jag är glad om jag får sitta bredvid familjen i min skenisolering. Någonting socialt diffunderar in i mig ändå…

Men faktum kvarstår: det är inte bara avkoppling eller arbete som gör att paddan kommer fram. En hel del är också dålig vana och allmän obetänksamhet.

Konsekvensen blir att arbetet smyger sig in i alla ögonblick och situationer. En minut här, en minut där.

"Jag ska bara…" blir ett svårbrutet beteendemönster. In i mailen. Snabbt bekräfta att ingenting brinner. Före middagen. Under melodifestivalen. När vi åker skridskor. Jag ska bara.

Det ständigt uppkopplade samhället med en ständig mix av privat- och yrkeslivat är lätt att missbruka. Men missbruket är inte alltid till gagn eller nytta för någon. Varken för familj eller företag.

Hjulspåren av en dålig vana blir snabbt djupa, och det krävs energi för att hålla sig borta från den snabba bekräftelse en koll på mailen ger.

— Du Jånne, den där paddan…

Japp, jag ska lägga bort den mer. För familj, företag och fosterland. Vitare tider, here I come.

Taggmoln: iPad, privatliv

För en månad sedan passerade jag min personliga halvtid. Det var ögonblicket då det blev lika långt kvar till pensioneringen som jag redan har arbetat (räknat på den gammalmodiga hållningen att pensionsåldern fortfarande är sextiofem).

De senaste dryga tjugo åren har jag gjort en tidsresa som i efterhand ser ut som en plan, men som på riktigt så klart bara blev så. I över två decennier har jag vältrat mig i frågor som jag är genuint intresserad av, unnat mig att falla för nyfikna frestelser och präglats av att närmast ha marinerats av alla informations- och tekniktrender.

Nu i halvtid har jag fått en anledning att blicka både bakåt och framåt i en sorts bokslut på mitten – en mellantid om man vill.

Visserligen är det inte dags att lägga skridskorna på hyllan riktigt än men min yrkeslivsmässiga delårsrapport påminner mig om alla livets skiften och gör att jag mer aktivt vill försöka välja väg i stället för att bara låta framtiden hända.

Visst, det är förmätet – jag vet. Framtiden har en förmåga att göra som den vill utan hänsyn till just mina preferenser.

Men, tänker jag, det är väl som med triss: någon lott är det väl trots allt vinst på även om man ibland kan undra. Oavsett vilket är det dags för mig att skruva på en parameter i min framtidsattityd.

På Axis har vi ett talesätt: ta på teflonkostymen. Under de kommande tjugo åren ska det vara mitt mantra. Teflon på. Det betyder inte att jag ska bry mig mindre eller släppa på engagemanget – bara att jag ska bry mig smartare och tåla mer; utgå från att andra som rubbar mina cirklar inte nödvändigtvis vill jävlas utan i stället gör det av välvilja som jag inte förstår.

Tankarna är så klart inte nya. Arbetar man som chef får man gjuta olja på alla möjliga vågor titt som tätt. Samtidigt är det skillnad på att yttra orden och att på allvar agera och leva efter dem.

Hittills har jag haft turen att vara med om flera tekniska revolutioners tidvattenvågor samtidigt som jag lärt mig surfa på dem av mästare och snillen i min närhet. Med lite distans till mina minnen slår det mig att dessa mästare och snillen har en sak gemensamt: ett förlåtande inre lugn som uppmuntrat mig att försöka snarare än hållit mig tillbaka.

Som förvärvsarbetande har jag därför kunnat gå från naivt, kaxigt ung och lovande över onyanserat och aggressivt upptäckarlysten till lite mer balanserat etablerad.

Framtiden tillhör den generation som nu är ung och lovande, som orkar och vill driva och som behöver bli förlåten sin svartvita världsbild – den världsbild som gör att de åstadkommer underverk genom att de inte ser samma hinder som vi gamla gråsuggor gör.

Gött.

Med teflonvästen på i tjugo år till kanske jag – med ålderns och erfarenhetens rätt – kan få bana väg för kommande generationers snillen.

Lyckas det inte kan jag alltid säga som barnen: Lika lång väg tillbaka.

Taggmoln: unga snillen, teflonkostym, pension, halvtid

Mitt bolag har gett mig kollegor överallt och skyldigheten att hjälpa dem jobba effektivare. I normala fall bygger vi extremt nåbara lösningar på en globalt optimerad infrastruktur. Vi skapar förment vattentäta processer som skalar pengar, klargör otydligheter och hindrar bedrägerier. Vi bygger avancerade analyslösningar som visar marginalnyttan per insatt sekunds arbete.

Men i veckan fick jag en nyttig påminnelse om att smart bara räcker halva vägen. Ibland är det enda rätta en brutal retroinsikt: Bröd och smör kan vara en festmåltid.

Mina kollegor från Östeuropa var på besök. Tillsammans gick vi igenom alla smarta lösningar, kloka saker att göra och lägst hängande frukter för marknader i deras mognadsfas.

I rummet satt största delen av deras organisation – ett klyftigt och tajt gäng som nickade vid rätt ställen, skrattade åt rätt skämt och redan visste det mesta. I deras värld kan man inte vara fin i kanten. Är det något som inte funkar är de själva sina bästa drängar. Ingen brandkår kommer till undsättning i organisationen där alla har varje roll.

En stund in i mötet hade vi tagit oss förbi de kloka strategierna och komplexa insikterna. Det blev en kort tankepaus och jag bestämde mig för att göra reklam för vårt nya accessfundament.

Det är ett infrastrukturprojekt som rullat i arton månader. Målet för mitt gäng har varit skenbart enkelt: tillåt access till allt oberoende av plats, pryl och OS. Nu är vi timmar från lansering, och hela företaget har access på ett enklare sätt än någonsin förr – de vet bara inte om det än.

Med en webbläsare som enda tillhygge visade jag dem vägen in till det som vi tidigare i säkerhetens namn gjort krångligare att nå.

Rummet stannade. Denna tajta grupp av tusenkonstnärer var mil före mig, och det tog en stund innan jag insåg att detta skulle bli dagens höjdpunkt. Ingen smart strategi i världen kunde konkurrera med att de nu kunde komma åt alla lösningar från vad som helst på nästan varje plats. Ångdrivna vevtelefoner. Koleldade surfplattor. Virusbemängda internetfik. Allt är ok.

— I'm truly impressed! sade den första som yttrade sig med ansiktet fullt av ett enda stort leende.

Hans liv hade blivit enklare. Som mångsysslare med en stor marknad att hantera i stark tillväxt hade han just fått den värdefullaste gåvan av alla: mer effektivt använd tid.

Så strategier i all ära – det gäller att låta sig bländas av det som faktiskt betyder mest: att göra vardagen fiffigare för andra. Ibland är det härligt att bara njuta av gott utfört arbete av IT som hantverk. Sällan har bröd och smör smakat så gott.

Taggmoln: access, vpn på surfplattor, virus, internetfik