De senaste tre åren har världen gått från IT-bubblans baksmälla till aggressiv högkonjunktur för att nu eventuellt stå inför en ny inbromsning igen. Kanske är det en sorts naturlag på alla områden – allt som föds ska dö och konjunkturer går både upp och ner. Allt går igen i ett ständigt cykliskt förlopp.

För min del började jag skriva krönikor i Computer Sweden för snart tre år sedan. Under hela denna tid har jag försökt hålla mig inom en ganska väldefinierad spelplan: någonstans över gränsen för vad som är trivialt och irrelevant men samtidigt under gränsen för det som klassas som inside information.

Det borde vara en enorm plats att vistas på – ett utrymme som rymmer ett oändligt antal fragment av ett yrkes utmaningar. Snart tre års krönikor har bildat en mosaik av intryck och upplevelser, bilder av med- och motgångar under tre år av snabbt förändring och tillväxt. De har behandlat det mesta från vattenfyllda serverrum och ledarskapets utmaningar till bisarr servernomenklatur och vårt tekniska bidrag till bolagets affärsnytta.

På vägen har jag fått hjälp av några läsare att förstå mer om livet. Mest om att fler tycks ha samma sorts utmaningar, åsikter och humor som jag, men också att några inte har det. I försöken att berätta om hur jag har det har ibland någon känt sig trampad på tårna. Det har inte varit meningen. Jag ville aldrig peka finger – jag försökte bara beskriva ett liv.

Efter tre år har jag slutligen börjat se andra änden av kretsloppet i mina egna krönikor. Känslan att allt är på väg att gå igen och en stark ovilja att upprepa mig gör att det är dags att sluta.

Lusten att skriva om det jag inte kan berätta – eller det ingen vill läsa – har till slut gjort att jag ska be att få tacka för mig och för att jag fått ta plats. Det har varit en härlig tid, och nu hoppas jag att nya pennor får en chans att skriva in sig i 2008.

Själv ser jag fram emot den pensionerades lyx: att sitta på läktaren och veta bäst själv.

:-)

Jag hoppas att ingen tog det på allvar, men för säkerhets skull ska jag förtydliga mig: det vara bara ett skämt.

Hos oss definierar vi två saker som kärnverksamhet: att ta fram produkter och att sälja dem – en definition som är bedrägligt enkel tills man går på djupet och inser vad som krävs för att klara båda.

Internt systemstöd och effektiva arbetsmetoder är inte kärnverksamhet på så många ställen – inte för oss heller. Det hindrar inte att det kan vara viktigt ändå. Jag gläds ibland åt Tetra Paks gamla slogan: "Om innehållet är viktigare än förpackningen är förpackningen viktig".

För min del har jag nöjet att arbeta mycket nära ett av våra kärnkompetensområden. Säljarnas framgång, som är en viktig förutsättning för hela verksamheten, spiller över på oss som rör oss i utkanten som en sorts blandning mellan ett fotbollslandslags materialkillar och hjälptränare. I en verksamhet som växer snabbt har vi en helt naturlig roll i att hjälpa sälj nå längre, komma dit fortare och om möjligt göra det med högre precision.

I mina mest självkritiska stunder känner jag mig otillräcklig. Vi ska bidra till ökat tempo på mognare hemmamarknader samtidigt som vi ger stadga, struktur och etableringsstöd på helt nya. Hur mycket vi än arbetar tycker behovet omättligt.

I mina bästa ögonblick ser jag vår roll i ett rent strategiskt ljus – både förstår och känner att vi lyckats bli en viktig del av att skapa en skalbar affär med stöd åt partners och skydd mot konkurrenter. Strategier som vi har omsatt i praktik. Ibland bättre, iband sämre, alltid på riktigt.

Den senaste veckan har vi ägnat åt att simulera en lösning med så många inblandade parter och affärsvarianter att abstraktionsgraden nära nog gjort fysiskt ont att tränga igenom. Bit för bit har vi fogat en mosaik av de resultat som våra processer och system över tiden leder till.

Efter en veckas grubbel, vånda och nästan löjligt komplicerade övningar är jag nöjd. De potentiellt negativa konsekvenserna har vi koll på. De positiva effekterna har vi nytta av.

En global utrullning står inför dörren. Vi materialförvaltare har gått igenom lagret av stödbindor, kylsprej och benskydd, och kommit fram till att vi är väl rustade.

Låt matchen börja.

Som tillväxtföretagare har vi på bolaget lärt oss hantera förändring. Vi är snabba, flexibla och letar ständigt efter sätt att både effektivisera verksamheten och behålla rörligheten.

I denna strävan finns en inbyggd konflikt för mig och de mina på IT-sidan.

Personligen grunnar jag ständigt på om det går att kombinera skalbarhet med flexibilitet. Och om skalbara lösningar per automatik också måste vara rigida?

Som allmän flexibilitets- och valfrihetsfantast hoppas jag kunna skapa tillräckligt svängrum inför framtiden. Det gör att jag letar efter det flexibelt skalbara och hoten däremot – i system såväl som i arbetsmetoder.

En del av utmaningen ligger säkert i att få en normalt tjänstvillig organisation att säga nej vid rätt tillfälle. Myntets andra sida är att få beställarsidan att förstå värdet av en ordentlig specifikation; att tiden det tar att tänka igenom en beställning är värdefull.

Här har jag själv syndat genom åren. Som skolad tillväxtledare har jag drillats i att vara flexibel och snabbrörlig. Med whiteboarden som främsta vapen har jag dragit upp riktlinjer för ett otal projekt, system och processer. Efter dragningen har alla i rummet, även jag, accepterat den vita tavlan som underlag för det fortsatta arbetet. I de fall jag stått för majoriteten av mötets kluddiga doodlar har det känts naturligt att jag därefter också formellt skapat de dokument och underlag som kanske egentligen borde komma från beställarsidan.

Genom åren har detta varit en utmärkt arbetsmetod. Överlämningar, förtydliganden och beslut i gemensamma rum med fullklottrade vita tavlor. Formell dokumentation och underlag i enrum efteråt. Prototyper och användarutbildning har därefter skötts parallellt. Det är snabbrörligt tempo med kompass, som för orienterare.

Med tillväxten i ryggen skalar arbetsmetoden inte lika bra längre. För att ta ytterligare en sportmetafor har jag och de mina inte längre lika mycket tid att gå tillbaka till eget mål och plocka med oss bollen till offensiv planhalva. Bolltransport i form av grundläggande arbete med kravbeskrivningar behöver vi få beställarnas hjälp med – även dem som inte ännu har rutinen inne.

Det gör varje whiteboard till en ny typ av ställe. Från att ha varit platser där projekt överlämnas representerar de vita tavlorna i stället processteknisk meditation och formalistisk eftertanke.

Förändring är vår vardag. I tempoökningens tidevarv känns det – underligt nog – mer logiskt än paradoxalt att öka trycket genom att dra ner på tempot.

I min vardag träffar jag olika sorters säljare. En del erbjuder saker jag vet att jag behöver. De flesta erbjuder sånt jag ännu inte förstått att jag måste ha. Och allt fler är mina bästa vänner på jorden:

— Tjena Jonas, det är Bill från Microsoft. Läget?

Den sortens säljare måste lyckas bättre hos andra än mig, för de blir konstigt nog fler och fler.

Annars är normaltypen en person som tror – eller i alla fall hoppas – att dagens höjdpunkt för mig är när internposten kommer och jag får kasta mig över dagens reklam. Efter ytterligare någon vecka följer han sedan upp med ett telefonsamtal:

— För några dagar sedan fick du ett brev från oss. Du har väl sett att…

De första tvåhundra samtalen på temat tog jag som en god svensk och ljög.

— Jodå. Visst. Absolut! Jag har kvar det här någonstans...

Men numer har jag bestämt mig för att gaska upp mig. Uppgaskandet består av flera delar.

För det första tömmer jag bara internposten en gång i veckan.

För det andra slänger jag all reklam direkt.

För det tredje besvarar jag alla telefonsäljares frågor om reklamutskicken med ett glatt:

— Nix, näpp, inte då. Dessutom har jag aldrig hört talas om ditt företag.

Tidigare i veckan kom så en ny sorts säljare – en typ som jag omedelbart tyckte bättre om än alla andra. Killen som ringde var riktigt vilsen och lyckades få mig att tycka synd om honom och skratta samtidigt:

— Hej! Du får ursäkta, men jag känner ingen på ditt företag så jag har tvingats kallringa. Jag letar efter någon som håller på med IT och sånt. Gör du det?

Jag kunde inte låta bli att älska killen för att han var så kass och så ärlig – eller kanske dubbelt så smart som sina kollegor. Inget manipulativt. Inget inställsamt. Ingen finess – bara pang på. Rakt, redigt och ärligt. Och ganska vilset.

Nä, jag köpte inte av honom heller, men jag log åtminstone en bra stund efteråt.

Den sista sortens säljare – som jag allt oftare stöter på – har läst krönikorna i Computer Sweden. Baserat på och med hänvisning till vad jag skrivit kommer sedan erbjudanden som kommer att lösa alla de problem jag tydligen har skrivit om i tidningen.

Om trenden håller i sig räknar jag med att under veckan få samtal från företag som säljer spärranordningar mot telefonsäljare.

Jag är tillbaka i Sverige efter en vecka i Shanghai. Resan till Kina gav många nya intryck och arbetsuppgifter nog att sysselsätta ytterligare en organisation.

Med ärmarna uppkavlade och de första aktiviteterna avklarade slår det mig hur enkelt allt var. Det bestående intrycket är hur hemma det kändes. Kanske inte Shanghai som stad, men kontoret, kollegorna och företagskulturen.

Trots vår tillväxt är Axis fortfarande ett företag där vi känner varandra vid förnamn. Oavsett vart jag kommer visar sig en informell och stark företagskultur som gör oss globala och nästan intima på samma gång.

Alla vi som besöker säljkontoren är mer än bara IT-killar, marknadsförare och supportpersonal. Vi är representanter för hela bolagets värderingar, och vårt sätt att agera visar vägen för alla dem som sitter på stort avstånd från oss på hemmaplan. Själv reste jag till Kina med en säck företagskultur i bagaget: dumlekola för trehundra kronor. Godis är lysande som isbrytare och kulturbärare – som en signal att vi tar det informellt och avslappnat. Kolorna är en sorts intern symbol för vad vi har gemensamt, och vi som reser får ofta uppmaningen: Bring some doomle.

Efter några dagar på plats kände alla till mitt mantra: No candy, no conference. Så fort godiset tog slut började kollegorna skratta och reste sig för att gå. Dock inte för att ge upp på mig utan för att skaffa mer.

I Shanghai finns emellertid ingen Dumle. Där finns i stället den inhemska klassikern White Rabbit Candy.

Enligt kollegorna har dessa vita kolor varit identiskt lika de senaste fyrtio åren – varenda person tycks ha en historia om hur de som barn åt dem.

Just innan jag åkte hem fick jag tre stora påsar med mig hem – en med smak av röda bönor (!).

Då känns det att hemma kan finnas på mer än bara ett ställe och att det betyder gemenskap mer än adress.

Lika för lika. Dumle mot White Rabbit Candy. Svenskt mot kinesiskt.

Skillnaderna sitter på ytan, men orkar man ta sig under det översta lagret visar sig likheten snabbt. Hos mina kinesiska kollegor hittade jag till och med symboler i plånböckerna för vad vi har gemensamt. På vinröd, genomskinlig plast står den vita nästan självlysande texten som har samma lydelse och innebörd i både Sverige och Shanghai: Ikea Family.

Vet du vad det är för skillnad på Lund och Shanghai?

Du kanske är säkert mer uppmärksam än jag, men jag kan personligen bara komma på tre saker:

1: I Shanghai behöver taxichaufförerna inte GPS för att hitta.
Hemma i Skåne har jag åkt taxi med chaufförer som fått hjälp av GPS att köra på motorvägen. Och dessutom lyckats köra fel. I Shanghai tycks det visserligen inte finnas några särskilda trafikregler (vissa korsningar är utrustade med både rödljus och trafikpolis samtidigt) men taxichaffisarna hittar i alla fall i sin stad.

2: Shanghai har två flygplatser.
Lund har bara en flygplats, men till och från stoltheten Hasslanda lyfter inga internationella, toppmoderna flygplan. Mitt flyg till Shanghai går i stället över Helsingfors. Att Kina numera är synonymt både kommers och kapitalism märks direkt – flygbolagen sätter in sina helt nya plan i rutten till Asiens Paris, där två stora flygplatser samsas om trafiken.

På tågsidan är likadant. Att de skånska pågatågen har sett sina bästa dagar blir alldeles tydligt när de ställs mot Shanghais Maglev, det magnetsvävande tåget som kör i mer än 400 km/h och slussar passagerare från en av flygplatserna in mot centrum.

3: Shanghai gör svenskt svartvitt till gråblask
Kontrasterna är enorma. Sida vid sida samsas trekronorsrestauranger med lyxetablissemang som där en genomsnittlig flaska vin kostar fem tusen kronor. Överallt och dygnet runt finns affärsidkare på alla nivåer – från killen på gatan som säljer Rolexkopior för femtio kronor till helt egna och alldeles äkta varumärken med siktet på världen utanför. På under femton år har Shanghai också fått en helt ny stadsdel, Pu Dong, med allt från villabebyggelse till en internationell känd kärna med skyskrapor av kreativt snitt. Tempot är överväldigande och obegripligt för oss som tycker att Turning Torso förändrat horisonten.

Vad gör jag här?
Vi bygger ett globalt företag och Kina är ingen ny marknad. Vi har varit på plats i många år, men det finns fortfarande mycket att göra. Med en centraliserad IT-strategi måste jag och min avdelning få ut lösningar via nätverk och kunskap via resor. Processerna, rutinerna och ansvarsområdena är inbyggda i systemen. Fördelen är en skalbar motor för länder och säljkontor som arbetar enligt vår interna regelbok. Nackdelen är undantagen – i form av regioner där strategier inte hunnit implementeras eller där lokala lagar sätter käppar i hjulen. Kina är möjligen en mix av båda, och jag är här för att förstå hur vi ska kunna kompromissa fram framgång även här.

Som så ofta utomlands är jag glad att vara svensk – glad att komma från ett litet land i norr där vi lärt oss konsten att anpassa oss till andra och annorlunda omständigheter omkring oss.

Mittens rike som blomstrade redan för flera tusen år sedan blomstrar nu igen. Det är lämpligt att vara ödmjuk.

Taggmoln: shanghai, maglev, pu dong

Internet är min drog. För varje år har nätmissbruket satt djupare och djupare spår och till slut lyckats ändra min världsuppfattning. Först om småsaker som hur man distribuerar mjukvara. Senare om större saker som att bygga globalt enhetliga affärssystem på nätet. Slutligen om världsomvälvande idén att även hög kvalitet kan vara gratis.

Jag har i år följt företeelsen open source med spänning och i mer än tio år förlitat mig på Linux som serversystem. Jag har testat olika sorters helt öppna webbaserade system, och jag har fascinerats av alla fantastiska lösningar som människor över hela världen samarbetar fram.

Men jag har inte förrän alldeles nyligen börjat ta denna gratiskraft för given och sett den som en inte bara trovärdig utan också nödvändig och självklar del av samhället.

När Netscape en gång hostade till och dog för att direkt återuppstå som open source trodde jag inte på någon framtid för programmet. År senare är Firefox och Thunderbird några lysande exempel på en masskultur som kommer med ett inbyggt ideal: gratis, fri och inte till salu.

Idag ses nätet fortfarande som synonymt med gratis. Google erbjuder det mesta från ordbehandling och kalkylprogram till enklare bildbehandling.

Snart släpps Photoshop i en onlineversion. Återstår att se om det blir så gratis som ryktet säger.

Men mest kraft undrar jag om inte Linux trots allt har.

De senaste veckorna har jag plöjt igenom olika distributioner – framför allt Ubuntufamiljen med Ubuntu, Kubuntu, Xubuntu och Edubuntu, men också mer udda varianter som bygger på (i stort sett oanvändbart) glassiga Enlightenment.

Resultatet gör mig stum.

Det är ofta så bra.

Det är ofta så enkelt.

Det är alltid så gratis.

Visst, jag har lyckats provocera installationer att krascha. Jag har lyckats sabba datorer och fått börja om igen. Jag har hitta brister i vissa drivrutiner, men när dammet lagt sig och datorn kommit igång igen talar resultatet för sig själv.

Linux, t.ex. paketerat i Ubuntus distribution, förtjänar att tas på stort allvar även som klientmjukvara. Även som standard-operativ på skrivbordet. Även för de som inte är datorvana.

Wow.

Jag är imponerad, och jag är ändå född och uppvuxen i Malmö (!).

Ubuntus Live-CD tar några minuter att ladda ner och bränna. Den kör igång i stort sett vilken normal PC som helst och partitionerar snällt om disken utan att förstöra tidigare operativsystem. Den kommer med en full serie office-program. Den är enkel att använda och den innehåller drivrutiner till det mesta jag hittills provat.

Framför allt har min Linuxdator en egenskap jag älskar: den knarrar inte en timme efter att den startat som min windowsmaskin. Den leker inte med sig själv. Det gör bara det det ska.

Bäva månde Redmond. Revolutionen är nära.

Fyra veckors sommarledigt senare. Jag provade ett nytt grepp den här semestern: jag arbetade inte. Mobiltelefonen var på, men mailen fick vara. Resultatet blev 2500 olästa brev på fyra veckor. Det är 125 brev om dagen eller nästan 16 brev i timmen eller mer än ett brev var fjärde minut.

Men det är naturligtvis när jag räknar som om mitt jobb bara var ett jobb med åttatimmars arbetsdagar måndag till fredag. I stället borde jag kanske resonera som om det är ett kall med sexton timmars arbetsdagar. Då kommer vi ner i bara åtta brev i timmen. Lägger vi dessutom på att en normal karriärvecka har sju arbetsdagar kommer mailfloden ner i blygsamma dryga fem brev i timmen, varav alltför mycket är spam.

Tyvärr ser det ut som om vår spamtorka på bolaget är över och vi inte längre är herrar över vårt inflöde. Det är som om spammarna inspirerats av sommarens översvämningar och insett att det förr eller senare läcker in i vilket bygge som helst – bara man öser på. Märkligt nog lönar det sig uppenbarligen att skicka ut dessa snabbratade brev som utan urskillning blästrar våra nätverk.

Det tog mig en vecka att rensa upp dem. Först på fredagen kunde jag se slutet; då hade jag plöjt igenom breven i ett genomsnittstempo drygt ett brev i minuten under en hel arbetsvecka.

När kvantiteten är mördande blir kvaliteten lidande. Jag har kollegor som inte ens försöker längre. De tar alla brev som skickats under sommaren och arkiverar dem direkt. Är det viktigt, resonerar de, får väl avsändaren skicka om brevet.

Personligen har jag inte kommit dit än. Präglad av en konservativ uppväxt lever jag med en sorts japansk hederskodex: får man brev ska man besvara dem. I min personliga utveckling har jag nu kommit så långt att jag gör undantag för spam – dessa besvarar inte ens jag.

Men konflikten mellan kvantitet och kvalitet lever vidare. Spamfilter tar hand om en del av brevskörden, men resten ska läsas och sållas, begripas och besvaras.

Tills epostprogrammen blir klyftigare och utrustas med irrelevansfilter ska mina kommande semestrar inte vara mer än tvåtusen brev långa.

Den som vill ändra världen behöver ett bra kontaktnät och en god portion vansinne.

Just nu förbereds en av historiens mest ambitiösa utbildningsinsatser någonsin. Forskare vid the Media lab (http://www.media.mit.edu/) på världens troligen ledande tekniska högskola – Bostons MIT, Massachussetts Institute of Technology – har länge letat efter sätt att förbättra människors lärande och skapande med hjälp av datorer.

2005 presenterade medialabbets grundare, världsnamnet Nicholas Negroponte, en smått vansinnig idé som nu håller på att förverkligas: OLPC – One Laptop Per Child (http://www.laptop.org/).

Hans förslag är enkelt: alla barn borde få en egen dator. Alla barn, även i utvecklingsländer, måste få lära sig den nya tekniken eftersom det är deras enda sätt att – som Negroponte uttrycker sig – "tap into their own potential, to be exposed to a whole world of ideas, and to contribute to a more productive and saner world community".

Visionen är att alla barn ska kopplas till Internet och förses med allt som krävs för att kunna skapa, kommunicera och arbeta effektivt.

Hur härlig visionen än är verkar den hopplös att genomföra. Datorerna ska bland annat fungera på platser där elektricitet inte finns och där en dator kostar mer än en fattig familj tjänar på flera livstider.

Negroponte har sannolikt haft god nytta av sitt kontaktnät och goda namn i arbetet. På bara några år har han fått med sig företag som Google och Intel samtidigt som FNs generalsekreterare (vid tiden) Kofi Annan ställt sig bakom projektet.

För att lyckas måste OLPC-projektet klara två saker: de måste vara innovativt billiga samtidigt som de löser varje dators värsta problem: strömförsörjning och nätverkande.

När nu projektet nu närmar sig den riktiga leveransen har det redan åstadkommit mycket som provokation mot många etablerade sanningar.

De enorma potentiella volymerna gör att inköpskostnaderna pressas och därmed kan varje dator så småningom kosta kanske 150 dollar. Till det låga priset bidrar också valet av operativsystem. I datorerna kommer varken Windows eller Mac OS att finnas. I stället har projektet skapat ett nytt grafiskt gränssnitt byggt på en gratisversion av operativsystemet Linux.

Rent tekniskt syftar OLPC till att skapa en energisnål och billig bärbar dator som ska delas ut till barn i tredje världen. Batterierna ska kunna laddas med handvev eller fotpump på platser dit elektriciteten inte tar sig. Datorn har ett innovativt trådlöst nätverk och ska innehålla allt från spel och program för skapande i musik och grafik till rena nyttoprogram.

Projektet har som mål att skapa förutsättningar för barnen att lära sig, inte ge dem kunskapen i sig. Att skapa förutsättningar för dem att forma sin egen framtid och hjälpa tredje världen ta sig ikapp.

Datorerna kommer enligt planen att finnas ute 2008, då visionen ser ut att börja förverkligas.

På hemmaplan
Den svenska skoldebatten handlar om betyg på kunskaper. Jag följer den med förvirrat intresse och undrar vad som hänt de senaste femton åren – att ingen får betyg nuförtiden har jag helt missat. Jag fick min första trea redan i tredje klass i början av sjuttiotalet, och har genom åren vant mig vid att få min kunskap bedömd.

Men debatten är viktig för mig av fler skäl än de rent nostalgiska. Nu i höst börjar min äldsta dotter första klass och jag inser att jag inte vet vad den nya tidens skola går ut på.

Det jag minns från min grundskoletid är en massa pluggande. Det jag minns från min gymnasietid är en massa pluggande. Det jag minns från min högskoletid är en massa pluggande. Någonstans glimtade en lärare till och ville lära oss tänka själva, men mestadels var kunskapen i sig nog – som både mål och mening.

När jag nu är redo att skicka min äldsta dotter till första klass är jag säker som aldrig förr. Målet med skolan måste vara att rusta barnen för livet. Vi måste ge dem verktyg att själva, efter egna huvuden och på egna initiativ, ta sig an framtiden och hitta sina egna lösningar. Där tror jag att Negroponte har en mycket viktig poäng; vi måste lära barnen tänka själva.

Inte ens vi i den rika delen av världen har råd att tänka annorlunda.

I mitt tidigare yrkesliv var jag konsult. Det var mitt i förra brinnande högkonjunkturen, och optimismen visste inga gränser. För min del var det första gången jag kom i kontakt med termen hockeystick – ishockeyklubba. Då använde vi det som en beskrivning av hur försäljningskurvan såg ut i våra kunders prognoser; en under tio månader långsamt växande kurva som de sista två månaderna brant steg mot skyn. En klassisk hockeystick.

Vi var inte ensamma om att använda oss av sportillustrationer för snart tio år sedan – vissa företag verkade ha hela ishockeylag i finansplanen. Nu – i en ny tid men med dåtidens kollektiva vansinne i färskt minne – sitter jag och tänker på att hockeyklubbor fortfarande är relevanta som pedagogisk modell.

Idag handlar det emellertid om IT-avdelningars utrullningsplaner och inte om några finansiella mål. Under år efter år av IT-arbete har jag sett mängder med företag göra på samma sätt:

Inför sommarsemestern ska det ut, vad det än är. Det tycks inte spela någon roll att året har tio andra månader att lansera på – nog finns en leveransplan på att komma ut med tre-fyra systemförändringar just innan alla går på semester.

Själva arbetar vi i vanliga fall enligt principen att inte släppa saker en eftermiddag, aldrig efter en onsdag och verkligen aldrig inför en längre ledighet. I alla fall inte om vi vill slippa arbeta natt eller helg. På något sätt slingrar sig sommaren dock undan dessa annars så sunda principer. Inför en lång period av semestrar i en internationell organisation känns det naturligt att mätta mottagarna med nya leveranser innan vi går in i dimman.

Samtidigt vet alla mina kroppsdelar och hjärnceller att detta egentligen är dumt, att just dessa lanseringar borde bekämpas med emfas och karaktärsdanande styrka. Egentligen borde vi förklara att vi inte alls tänker visa våra stolta framsteg just nu eftersom vi snart ska vara lediga. Problemet är att klangen i de argumenten naturligtvis är orimligt falsk för alla dem som ska arbeta sig genom sommarvärmen.

Så även vi lanserar och jag blir en smula religiösare – om än på ett primitivt sätt – där jag undrar vilka gudar jag ska offra till för att få välsignelse för mitt senaste sporttillhygge.

Det är en sån dag. Upp tidigt. Väcka barnen. Slagsmål om kläder, men annars går morgonrutinerna ok. Den enda som surar är jag. Innan vi åker till skolan säger jag till min fru att jag inte vet om jag jag kommer hem idag. Hon nickar och ler. Hon vet att jag menar när och inte om, men att det bara är en sån dag.

Jag lämnar ungarna på skola och dagis, och far vidare mot stan. Mobilen kommer fram och jag ögnar trött igenom dagens agenda.

07:45 lämna barnen. 08:15 lämna bilen på service. 09:00 långmöte om pågående ERP-projekt. 12:00 lunchmöte om affärsrelaterade systemstrategier. 14:00 möte med chefen för APAC som är på snabbvisit. 16:00 möte med säljchefen. Någonstans däremellan ska jobbet skötas, men jag känner mig sliten redan innan dagen har börjat. Tänker tacksamt på alla duktiga medarbetare.

Framme på kontoret och instängd på rummet laddar jag inför dagen med hörlurar på och hårdrock dånande inne i hjärnan. Instant avkoppling, en genväg till min batteriladdare. På tio minuter blir jag en bättre människa. Mitt i ett gitarrsolo ringer en säljare och avbryter effektivt uppladdningen, men snart dånar det igen. Jag älskar verksamheten. Att vara inne i projekten, arbeta med människor, vältra mig i problem och lösningar – allt på en gång.

Vår kraftiga tillväxt gör arbetet till en forsränning i stället för en stilla rodd, och med tiden har jag förstått hur annorlunda krav detta ställer på mig. Jag kan t.ex. inte vara inblandad i alla lösningar på samma sätt som jag blivit bortskämd med. Mitt jobb är att hålla saker igång, hitta resurser, driva en strategiskt kravarbete och vara ett internpolitiskt API mot verksamheten. I ett häftigt vattenflöde gäller det att hålla sig flytande. Att snabbare än tidigare lyfta fler personer och få en redan väloljad organisation att höja verkninsgraden.

Både jag och de mina växlar upp. För min del innebär det att släppa taget om detaljerna.

Min hjärna hånar mig med glåpord som high flyer. Jag tänker inte bli en high flyer. Jag vill andas riktig verksamhet. Uppe i de verklighetsfrämmande luftlagren dör jag.

Men jag ska inte heller stanna på marken; uppväxlingen sker med full kraft och bra resultat. För min del är baksidan främst alla dessa möten. In och ut för att hålla tunnbanden i rullning. Touch and go. Ladda hjärnan, leverera in- och åsikter, stöd och styrning och töm sedan skallen.

Utmaningen är att släppa taget utan att tappa kopplingen till den viktigaste av sanningar i projektsammanhang: The devil's in the details.

Att bli lönsam är komplicerat – även om man bortser från det grundläggande problemet att ha en affärsmodell som fungerar med ett erbjudande som kunder kan tänka sig att betala för.

När ett företag går dåligt är det övergripande och omedelbara målet välgörande enkelt: få det att gå bättre. Kom över nollan. Trolla med knäna och få de små resurser som finns att verka större. En ofta klart begränsad budget ska räcka till mycket; skillnaden mellan fortfarande svältfött verksamhetsstöd och trots allt ganska bra lösningar är ofta hur fiffiga och kreativa IT-avdelningens medarbetare är och tillåts vara. I ett fattigt företag är varje framsteg viktigt att fira och enkelt att glädjas åt för både IT-avdelning och användare.

Men sedan börjar bolaget förhoppningsvis gå bättre, kanske till och med riktigt bra. De tidigare så ovanliga resurserna bli fler och fler i form av både pengar och nya kollegor. Med framgången kommer direkt nästa utmaning: den begripliga otåligheten från de användare som tror att de nya resurserna tar bort tekniska ledtider och eliminerar alla hinder som tidigare legat i vägen för deras behov.

Det är då vi i IT-svängen bestämmer oss för att hänga med. Vi svarar på de ökade kraven med att satsa bolagets nya resurser på nyanställda, konsulter och nyköpta system och servrar.

Följden blir att en stor del av vår arbetstid därefter går åt till att utvärdera produkter, rekrytera kollegor eller förhandla med konsulter i stället för att lösa verksamhetskritiska problem.

Med tiden överhettas sedan marknaden. Alla företag i hela världen går som tåget. Konjunkturen är på topp och varenda teknikföretag dammsuger marknaden på kompetens. Då ägnar vi vår arbetstid åt att bekymra oss för att vi inte hittar folk – och att våra konsulter inte heller gör det och därmed inte heller kan leverera.

Oberoende av hur det går tycks utmaningen vara densamma: leveransproblem i vått och torrt.

Jag säger som Emil: "När jag inte har pengar kan jag inte köpa sockerdricka. När jag har pengar får jag inte köpa sockerdricka. När i hundan ska jag dricka sockerdricka?"

Jag är på semester. Resan har varit planerad sedan länge, och enligt planen ska jag skriva en krönika från hotellet. Det låter kanske underligt, men jag har sett fram emot det.

Någonting i mig har kvar en romantisk bild av korrespondenten på fältet som lever ett teknikminimalistiskt liv och som med små medel för fram rapporter från det ena efter det andra av världens alla oländiga katastrofhärdar. Det här ska bli min möjlighet att få prova en mycket begränsad variant av samma sak - ja, så fantiserade jag i alla fall före resan.

På hemmaplan förberedde jag mig genom att packa ner livets nödtorft i form av en portabel dator och en mobiltelefon. Båda är med på alla resor i vanliga fall också, men den här gången hade jag förberett mig extra noga och skaffat modeminställningar och uppkopplingsuppgifter för grps- och 3G till i stort sett världens alla mobiloperatörer. Tanken var att kunna använda min 3G-telefon som modem eller mobil accesspunkt och få en anständig uppkoppling från vilket oländigt semesterparadis som helst. Så skulle jag sedan kunna stå i kontakt med redaktionen på hemmaplan - i alla fall tillräckligt bra för att kunna skicka krönikan via epost.

I förväg parade jag även samman mobiltelefonen och datorn över blåtand, grävde upp CID-strängar och adresser till min operatör och finjusterade uppkopplingen. Efter sedvanlig ställtid fungerade allt klockrent; de mobila nätverken var förbryllande tillförlitliga, snabba och tillgängliga.

Nu sitter jag mitt i semestern och kliar mig för tredje dagen i den hårbotten som jag snart gjort om till flint.

Jag glömde en sak: andra länders mobiloperatörer.

Telefonen säger att signalstyrkan är enorm men att den inte hittar någon operatör och att jag inte får ringa (va, vad är det?). Jag har provat att byta operatör och tillhörande accesskoder, och har hittills konstaterat - med varenda möjlig operatör - att roaming inte funkar lika bra (dvs inte alls) för datatrafik som för röst.

Någon kontakt med omvärlden får jag under alla förhållanden inte, och jag undrar vad de riktiga korrespondenterna på fältet har för utrustning för att klara sig. Kanske har alla utrikeskorrar var sin dedikerad satellit, tänker jag i ett irriterat ögonblick tills det slår mig.

De använder så klart första bästa internetkafé i bushen.

Det blir i alla fall så jag får hem min krönika när det moderna mobila tekniken sviker.

Jag har en bekant som bara umgås med människor han har nytta av. Alla finns för hans skull; själv behöver han inte bidra. Så fort han träffar nya personer deklarerar han raskt sin syn – för honom är världen och dess invånare en tjänst som väntar på att inkasseras.

För mig tycks detta vara en trend som accelererat på senare år: världen som service- och tjänsteleverantör till varje enskild individ. Öppen alltid. Tillgänglig överallt. På kommando.

Tecknen är många. Ta bara handeln där butiker har öppet allt längre. Franchisetagare i 7-11 är exempelvis kontraktsbundna att hålla öppet sina timmar även om butiksläget är hopplöst öde under vissa av dygnets timmar.

Samtidigt ökar kraven på att även nischade och hårt reglerade produkter görs tillgängliga i de butiker som har öppet överallt och alltid – posten, apoteket, systembolaget.

På Internet är de tjänstebaserade affärsmodellena särskilt många, där så kallade Service Providers (ungefär tjänsteleverantörer) tillhandahåller allt möjligt över de globala nätverken. Ett exempel är ASPer – application service providers – som erbjuder företag att hyra programvaror som tjänster över Internet.

Det har länge varit en bransch med fantastiska planer och framtidsvisioner men klen förmåga att leverera. De senaste årens tillväxt och högkonjunktur som följde direkt på en hård IT-krasch har emellertid fått företag att försöka klara tillväxten utan att dra på sig mer kostnader än nödvändigt. Ett resultat har blivit att fler är mottagliga för hyrprogram över Internet.

Det kanske intressantaste exemplet är att följa David-och-Goliat-kampen mellan nykomlingen Google och kolossen Microsoft.

Google grundades så sent som september 1998. Sedan dess har företaget utvecklats till en ledande expert på en helt ny affärsmodell: ge bort bra programfunktioner online, tjäna pengar på reklam.

Det tankesättet har gjort att Google idag – kostnadsfritt – bland annat erbjuder mer eller mindre kvalificerade program för webbanalys, bildvisning, epost, ordbehandling, tidsplanering och kalkylering. Senast ut är nu en betallösning för företag, där de erbjuder ett enklare alternativ till Microsoft Office – men online med de för- och nackdelar detta medför.

Microsoft å sin sida har vaknat sent, och tycks länge ha ignorerat eller missförstått kraften i att erbjuda sitt flaggskepp Office som onlinetjänst. Sent omsider tvingas de nu konkurrera på någon annans villkor, och med en affärsmodell som är helt främmande för dem.

Ett företag som stått vid sidan om och studerat Goliats tilltagande problem är Amerikanska Adobe som ligger bakom Photoshop (det världsledande bildbehandlingsprogrammet, lika dominerande på sin marknad som Word och Excel ännu är för kontorsprogram).

I slutet av februari i år meddelade Adobe att de inom sex månader kommer att erbjuda en reklamfinansierad gratisversion av Photoshop online. Orsaken är naturligtvis att de inte vill drabbas samma öde som Microsoft riskerar – att se sig omsprungna av någon som förstår det nya tjänstesamhällets möjligheter och därmed göra en Facit och tappa hela affären över en natt.

Just nu vrider och vänder världen sig för att vara oss alla till lags på våra villkor. Den som dristar sig till att erbjuda sämre service till högre pris har ingen chans.

Samhällsutvecklingen tycks alltså dra åt min egocentriske bekants håll. Hur lockad jag än är av den nya tjänstetillvarons möjligheter vill jag inte bli som han. När allt kommer omkring gläds jag av att butiker stänger så att personalen får gå hem någongång. Om det sedan leder till att jag inte kan få reklamfinansierade, tomater hemburna till huset mitt i natten må det vara hänt.

Kalla mig gammeldags.

Visst vore det skönt om vi IT-knegare hade samma status som superhjältar – med superkrafter i form av en osviklig förmåga att leverera och leverera och leverera. När jag någongång drabbas av hybris och får för mig att jag är osårbar faller genast slängkappan och jag står där som mitt gamla vanliga alter ego, den hemliga identiteten som tyngs av triviala frågor som verkligheten.

Stordåd är som ni vet en färskvara. Spindelmannen, Gröna Lyktan och Alfred E. Neuman ses inte som superhjältar för sina förmågors skull utan för det de oavbrutet utför.

Så är det för oss IT-verkare också. Vi är det vi gör; vi mäts och bedöms efter vad vi utför; minnet av forna stordåd håller inte länge.

Ibland kan jag önska att vilotiden mellan de lyckade lanseringarna var längre, att världen någon enda gång kunde stanna och låta mig få perspektiv. Om världen har en stoppknapp är den väl dold i ett ständigt flöde där produkter lanseras, förlegade tekniker ersätts av banbrytande och både kravställare och användare byts ut. Det som var ett stordåd bara månader tidigare blir förbryllande snabbt en hopplös dinosaurie i världens ögon, där vi alla konsumerar förändringar i så hög takt att minne och tacksamhet för forna framgångar räcker i timmar, kanske dagar, innan det är dags för nästa fix.

Ibland undrar jag om vi inte blivit förändringsnarkomaner, beroende av det nya, det senaste, det annorlunda. Bara för sakens skull.

Lösningen är nog inte att stanna av för att få stanna upp, men ibland tror jag att lanserings- och förändringstakter är övervärderade och därmed lockar oss från att göra ett bra arbete – hela vägen.

För min del upprepar jag ett mantra i arbetet, så att jag inte tappar tråden i den omtumlande virvel av nytt som kastar mig in i nästa trend:

Luka lösningarna: Lansera – utbilda – kommunicera.

Vi är aldrig bättre än vår senaste lansering. Hur den kommer till nytta är ofta en direkt produkt av hur väl vi förklarar och säljer in den. Vi måste föra ut och förklara de nyheter vi tillför till malströmmen av alla andras nyheter – för alla dem som inte suttit lika nära innovationen som vi gör.

Utmaningen för oss är att ta tid från de så hett eftertraktade lanseringarna till någonting jag tror att vi i branschen fortfarande kan mycket lite om: hur man köper tid genom att få de lanserade lösningarna använda på bästa sätt.

Jag sitter och förbereder mig. Familjen sover och sekunderna tickar snabbare och snabbare mot midnatt; det enda som bryter den sena kvällsfriden är fläkten från min dator.

I morgon bitti ska jag hålla en utbildning för mina kinesiska kollegor. Vi kör med webbtjänster och distansmöten. Oftast fungerar det bra, men den här gången undrar jag med viss bävan. Kommer bandbredden att räcka?

Frågan verkar säkert inte så viktig, men för min del är den helt avgörande.

I vårt arbete med att etablera kontor på både möjliga och omöjliga platser ingår bandbredden som en nyckelkomponent. Den är en förutsättning för att vi ska kunna behålla vår strategi – att hålla en global organisation med en snåldriven, centralt placerad tjänsteplattform som görs tillgänglig över de internationella nätverken. Alla de där trebokstavsakronymerna – från CRM till ERP – ska in i tråden och ut på andra sidan, helst utan fördröjningar eller märkbara konsekvenser.

Det senaste årets jordbävningar i Asien, med kraftiga driftstörningar i nätverkstrafikensom följd, har visat att det är ett bräckligt resonemang,och jag grunnar ständigt på redundansen.

Visst skulle vi kunna ha IT-personal på plats i alla tidszoner, men att krydda våra kontor med lokala och – märk väl – verksamhetskritiska servrar lockar inte alls.

Tvärtom vill jag ha bra och tillförlitlig bandbredd globalt, helst till priser som leverantörena betraktar som rena rånet.

Men i morgon är det alltså dags för en genomkörare med den ena av våra två största utmaningar i frågan om att göra banden breda nog. Kineserna vet nämligen att ta betalt. I den mix mellan kommunism och ultrakapitalism som tycks råda är breda band riktigt dyra.

Dyra nog att provocera fram den mest kreativa ådran hos mina nätverksexperter.

Kanske dyra nog att få mig att byta strategi.

I morgon bitti har jag ett flera timmar långt arbetsmöte med mina kollegor, där vi ska hårdköra grafiskt krävande lösningar över nätverk som behöver tåla att belastas.

Punkterna på agendan är många, och jag vill gärna tro att det enda som fördröjer oss är tiden det tar för oss att bli överens.

Just nu förbereder jag mig för att det kanske inte blir så. Det kanske i stället blir så att jag för mina kinesiska kollegor blir känd som "Svensken som frågade 'ser ni något?'"

Telefonen ringer. Jag ser på numret att det inte är någon jag känner. Tveksamt lyfter jag luren och svarar.

— Vet du att ni är jättedåliga på…, börjar rösten i andra änden och fördjupar sig sedan i alla våra brister och tillkortakommanden.

Rösten tillhör en ny intressant typ av försäljare som tror att jag är så dåligt insatt i min verksamhet att jag går på ren skräckpropaganda.

Metoden att få mig intresserad och välvilligt inställd fungerar lika dåligt som samtalen från alla dessa försäljare av domänadresser som ringer och berättar att ett annat företag är på väg att registrera en domän som egentligen borde vara vår, t.ex. ett guldkorn som axis-communications-i-lund-ab.se. Vänligt nog vill de ge oss första tjing eftersom de är "seriösa".

Seriösa noveau, möjligen, precis som personen i andra änden av telefonsladden.

Rösten i mitt öra vill boka ett möte. På det mötet ska jag få veta ännu fler detaljer om hur usla vi är och hur de – mot en närmast symbolisk ersättning – tänker hjälpa oss.

Problemet för rösten är att jag vet en sak den inte vet – vi är inte alls usla på det han säljer. Vi är tvärtom riktigt duktiga med en välgenomtänkt strategi och ett kompetent genomförande sedan flera år. Vid det här laget vet jag några saker om min motpart: rösten tillhör någon som både är illa påläst och som bluffar.

Vad värre är förlitar den sig dessutom på att jag är korkad. Varför annars skulle jag gå på att den vet mer om vad som är viktigt för oss än jag själv vet? Bedömningen av om vi är bra eller dåliga måste alltid göras mot våra egna mål och affärsbehov, och om dessa mål vet rösten rimligen ingenting.

Allt detta virvlar i min hjärna på någon sekund och jag har svårt att bestämma mig för om jag ilsket ska slänga på luren, bli högdraget nedlåtande eller spela med så att jag kan skratta åt eländet efteråt. Det enda jag vet säkert är att hans säljbonus inte kommer att komma från min budget.

Bara en vecka senare träffar jag en skicklig säljare. Han ägnar tre minuter åt att presentera sitt företag, fem minuter åt att lyssna på mina behov, fem minuter åt en diskussion och konstaterar därefter att han inte behövs. Inte nu i alla fall.

När han går ut genom dörrarna vet jag att jag kommer att lyssna på honom med respekt nästa gång han ringer. Att inte bluffa sig till affärer vinner i längden.

Det är med modeller för kravhantering som med politiska system: inga är perfekta. En tilltalande enkel modell är den rent diktatoriska. En kravställare äger rätten att på egen hand och efter egen godtycke definiera lösningen. Fördelen är att ansvar och befogenheter är kristallklara för alla inblandade. Ju mer upplyst despoten är, desto bättre är chanserna att lösningen blir vettig. Nackdelen är att modellen i det närmaste kräver en omnipotent kravställare, med förmågor som är snäppet bortom de rent allmänmänskliga. Det blir också lätt problem med legitimiteten i användarnas ögon. En viktig del av kravarbete är att få användare att känna sig delaktiga och därmed underlätta införsäljning och minska de mer eller mindre obligatoriska lanseringsvåndorna.

Det är därmed lätt att lockas att i stället anamma diktaturens rena antites: den direkta demokratin. Här har varje kravställare en egen kanal in i teamet med utvecklare, och påverkar lösningen högst konkret. Tyvärr sker det ofta på bekostnad av både planeringsbarhet och ett konsekvent förhållningssätt över tiden. Lösningar riskerar att kastas mellan olika särintressen, och vibrerar i värsta fall fram och tillbaka mellan tillstånd som tas bort, läggs till och tas bort igen. Den direkta demokratin har inga legitimitetsproblem, men modellen är naturligtvis både rasade ineffektiv och frustrerande otydlig. Vem som fattar beslut, när saker kan vara klara och vad målen är riskerar att bli rena spådomar.

Det gör att många lockas att satsa på den naturliga syntesen mellan dessa båda ytterligheter: en sorts representativ demokrati där en kravgrupp representerar användare i att föra fram behov och förankra lösningsförslag. Modellen är tillräckligt tydlig för att förstås och tillräckligt inbjudande för att användare ska känna sig delaktiga.

På papperet ser det ut att fungera. I praktiken har modellen ett antal problem som riskerar att göra den minst lika usel som de båda andra.

När väl kraven är insamlade och lösningen är färdigutvecklad kommer så lanseringen. I det ögonblicket börjar av naturliga skäl användare höra av sig och berätta vad som är fel, vilka undantag som måste stöttas och vilka hårda kanter som måste filas bort.

Alla dessa synpunkter ska naturligtvis tas på allvar, men här har kravgruppen ett särskilt stort ansvar – att stå för den lösning de har arbetat fram. Att delta i lanseringsarbetet och utbilda de kollegor som inte själva haft ett direkt inflytande över arbetet. Att tålmodigt förklara och försvara den valda lösningen.

Risken med modellen är just att detta ansvarstagande är så svårt. När kritiken från kollegor kommer är det alltför enkelt att vika undan, banga ansvaret och skylla på leverantören.

Konststycket ligger därmed i bygga en kravgrupp av kunniga, obekymrade och självständiga hårdingar som lyhört och i rätt tid tar till sig kollegor behov. Hur jag än vänder och vrider på problemet landar jag i samma deprimerande slutsats: en duktig kravställare måste vara omnipotent.

Vi håller på att utvärdera mobiltelefoner. För ett tag sedan köpte jag in en hög nya, moderna mästerverk från flera av världens ledande tillverkare. Ni känner säkert igen anledningen – att ge säljare möjlighet att arbeta effektivt på fältet. Epost, presentationer, offerter och kundkontakter direkt i fickan, ni vet det gamla vanliga. Mobilerna är av olika snitt – deras enda riktigt gemensamma nämnare är ett fokus på affärsmän i farten.

Flera av dem har för stöd för wlan. Med fortsatt höga priser på 3G och internationell roaming borde det löna sig, resonerade vi. Teorin är busenkel: sitter man i en hotspot kan man koppla upp sig både snabbare och billigare än genom 3G-näten.

Men det var före.

Nu är det efteråt.

Efter ett antal timmars handbokstango och allmänt experimenterande har jag fått en högre vishet, en insikt värdig en helt egen ingenjörsdisciplin: de som har designat telefonen hatar användare. Möjligen kan jag sträcka mig till att de inte vet vad en användare är.

Några andra slutsatser är svåra att dra. Att ställa in det här tekniska miniatyrunderverket så att den väljer anslutning på ett någorlunda klyftigt sätt (= på egen hand) går inte. Faktum är att det verkar krävas nobelpriskompetens för att ställa in den alls – alternativt en högskoleexamen i avancerad orimlighet eller telepatisk direktförbindelse med designern.

Som skolad ingenjör har jag ändå gjort som man ska: jag började med att bortse från handboken och pilla på egen hand – att empiriskt helt lita till min talang och förmåga, allt enligt tesen snillen behöver ingen hjälp. Eftersom jag snabbt visade mig vara avsevärt dummare än den tilltänkta målgruppen fick jag svärande ta fram handboken i alla fall.

Då hade jag ändå ganska låga krav, tyckte jag – jag ville byta ringsignal. Jag sökte till slut på ordet "ringsignal", men döm om min förvåning; i en handbok till en mobiltelefon som kostar sex tusen kronor finns ordet inte.

Rent tekniskt verkar det vara lika illa inuti telefonen. Under det första dygnet har luren kraschat och fått startas om flera gånger så att den hittar näten (både blåtand och 3G).

I Lund finns miljoner högskolepoäng. Bara på mitt eget kontor samlar vi säkert mellan fyrtio tusen och femtio tusen av dem, men att ställa in den här telefonen är på gränsen till omöjligt, och frågorna hopar sig.

Hur långt ifrån användaren var ingenjören som kom på lösningen?

Varför har ingen testare stoppat eländet?

Hur ska vi få en säljare på fältet med ont om tid att greja med de här inställningarna fem gånger om dagen?

Glöm det. Det går inte.

Axis säljer indirekt; vi gör affärer genom distributörer som i sin tur säljer genom återförsäljare. Över hela världen har vi tiotusentals företag som för ut våra produkter på vitt skilda språk och i olika kulturer.

Jag och mina medarbetare har den utmärkta utmaningen att hitta en del av de röda trådar som hjälper oss arbeta effektivare och mer enhetligt – inte bara inom bolaget utan också tillsammans med alla dessa tusen och åter tusen återförsäljare som verkar på sina olika kulturella spelplaner.

Länge byggde vi klyftiga och ganska kompetenta men också relativt okontroversiella lösningar åt dessa företag på världens olika marknader. För ett antal månader sedan bestämde vi oss emellertid för att lägga en viktig del av affären på nätet, att bygga en stödlösning som skulle hjälpa alla våra internationella säljare och affärsmän öka tempot ytterligare. En enda lösning – samma överallt, från Brasilien och Ryssland till Sydafrika och USA.

Att mitt hår inte är grått idag beror sannolikt på att det var tillräckligt vitt redan från början. Erfarenheten av ett internationellt kravarbete, där resultatet påverkar varenda kravställares egen möjlighet att göra ett bra arbete – och i slutänden också hans lön – är som väntat både fantastisk och skräckinjagande.

Vi har prototypat. Och prototypat. Och förankrat. Och prototypat mer. Och utvecklat. Och lanserat i små steg. Och ändrat de lanserade små stegen. Och förankrat. Och prototypat igen.

Missförstå mig inte. Jag har haft obeskrivligt roligt och varit lika obeskrivligt mån om att vi ska göra ett arbete som funkar överallt. Vi ersätter trots allt en massa manuella och lokala lösningar och processer med en enda global lösning. Att oroa sig i det läget är en del av en normal självbevarelsedrift.

Så kom då ögonblicket. För bara några dagar sedan började vi rulla ut lösningen.

De första dagarna tittade vi på servrar och loggar som äggsjuka hönor, men efter ett antal dagar började vi lita på vår lösning. Nu väntar det hårda arbetet att föra ut och förklara den för alla dessa tusen företag, men jag är inte längre lika orolig.

Affärsmännen – alla de där vars lön jag sumpar om lösningen inte funkar – har alla, som en man, stått upp och huggit tag i utmaningen med liv och lust. Ingen tvekan. Inget mesande. Inget gnäll. Bara fullt ös framåt.

Just nu sitter jag med ett lättat leende på läpparna och njuter. För första gången på månader har jag fått näsan över vattnet, och jag unnar mig att stanna upp och stolt blicka ut över vad som – tack vare alla häftiga kollegor – nog till slut kommer att bli riktigt bra.

Företag som vänder på en femöring är spännande. Det spelar ingen roll om vändningen är självvald eller påtvingad – att följa bolag som bryter branschlogik är nyttigt. Precis före jul kom det exempel jag njuter mest av för tillfället: Nintendo Wii.

Tänk er in i Nintendos situation för några år sedan. De satt i en rävsax som det minsta av tre dominerande företag på en alltmer överhettad spelmarknad. Mot sig hade de jättar som Sony och Microsoft som båda byggde sina kommande produktgenerationer på framkantsteknik som nästan inte går att uppbringa ens idag. Motståndarna var multiprocessormonster som skulle springa cirklar runt vad Nintendo än levererade.

Vi vet vad de gjorde – och inte gjorde. De tog inte upp striden på ett område där de inte skulle kunna vinna. I stället tänkte de om och tänkte nytt.

Resultatet blev Wii som medvetet tar stryk i vilken teraflopsmätning som helst för att i stället göra spelupplevelsen mer fysisk med rörelsesensorer i de olika handkontrollerna. Mina två döttrar, fyra och sju år gamla, är inga spelfantaster men båda spöar mig ärligt med denna nya spelmaskin. För första gången hittills kan vi mötas på lika villkor utan att åratals spelmissbruk belönas.

Resultatet från marknaden utanför mitt vardagsrum har också börjat komma in: spelkonsolen är nästan hopplös att få tag i. Trots att den lanserades bara några veckor före jul, har den i t.ex. Japan sålt flera gånger bättre än någon av de andra maskinerna trots att dessa varit tillgängliga längre.

Så viktigt det är att stanna upp; tänka om, nytt och rätt. Så viktigt det är att inte bara gå vidare och göra det stora större, snabba snabbare eller värsta värre.

Den balanserande motvikten mot att ta nästa steg i en tekniskt kapplöpning stavas i min värld kundnytta. Det finns prestanda som är tillräckligt bra, då det i stället är nya regler som gäller, andra mål och meningar. Kruxet är att detta lilla ord tillräckligt kräver av oss att vi känner och förstår våra användare, och att vi vågar låta bli att tävla med andra på deras planhalva. Att vi kort och gott skriver om spelets regler.

Därför är Wii är bra läxa för oss alla – och en bra påminnelse att skapa tid att ifrågasätta och tänka på tvären.

Varje dag, månad och arbetsår måste i någon mån ses som ett vitt papper – inte mallat och inrutat utan med plats att börja om. Det måste finnas plats att se samma sak från nya perspektiv, att obundet av tidigare förutsättningar och lösningar hitta den bästa lösningen där och då. Det måste kort och gott finnas plats att ifrågasätta tidigare landvinningar hur bra och viktiga dessa än är.

I bästa fall är den befintliga lösningen fortfarande bra, men med varje ny dag, ny månad och nytt år kommer också nya omständigheter och förutsättningar som ibland kräver att invanda rutiner ändras. På Axis heter förändringsmotorn tillväxt, men för andra företag kanske den heter rationalisering, nyanställning eller outsourcing. Med nya omständigheter kommer också behov av nya lösningar, även på områden som inte primärt berörs utan fungerar bra, kanske sedan länge.

"Kill your darlings" är ett råd de flesta skribenter, författare och journalister får. Det betyder i korthet att man måste våga ta bort det som är lysande men som förstör – eller inte bidrar till – helheten. Det är ett precis lika gott råd till alla oss som försöker effektivisera våra företag en systemstöttad process åt gången.

Kill your darlings. Våga ifrågasätta även dina favoriter bland lösningar i ljuset av den situation ni befinner er i – inte den ni befann er i när lösningen togs fram. Är de bra måste de tåla granskning, och även för sin tid lysande lösningar blir så småningom frånåkta av omständigheter som gör dem obsoleta. Det betyder inte att de alltid varit fel – bara att det är fel att försvara dem längre än nödvändigt. Vi måste emellertid våga förändra medan tid är. Risken är annars att vi från IT-håll försvarar lösningar som är rätt men för ett helt annat företag än vårt eget.

2007 har just börjat. För mig är det bara ett i raden av tecken på att jag ska in i min egen verksamhet och ompröva mina egna favoriter bland landvinningar mot det bolag vi är idag och vill vara om ett år. Håller det fortfarande för tillväxten? För nyanställda? För kontor på andra sidan jorden? För nätverk som krånglar på 2007 års sätt? För ny logik i affärsmodellen?

Om inte vill jag vara den första som vet det.