Vi ägnar ganska mycket tid åt långa strategier. Tio år bort bygger vi scenarier, visioner och världsbilder. Sedan backar vi långsamt tidsmaskinen några år åt gången och lägger ut markörer för ett framtida vägbygge. Väl tillbaka i nutiden står vi där sedan med en plan, en idé att förhålla oss till.

Det enda vi vet är att tio år är en lång tid och att ingen plan kommer att hålla hela vägen. Men genom att göra om arbetet tillräckligt ofta håller vi fokus på rätt frågor: Vad är långsiktigt rätt att göra? Vad är bra för oss på sikt? Hur ska vi agera nu för att hamna rätt senare?

De långa strategierna ersätter i viss mån kortare målstyrning för oss och ibland fantiserar jag om att vi kanske skulle kalla vår arbetsform vägstyrning i stället för målstyrning.

För mig är Karin Boyes enkla ord fortfarande så brännande sanna:

Nog finns det mål och mening i vår färd - men det är vägen, som är mödan värd.

Höjdhopparen Linus Thörnblad har talat om baksmällan som kan drabba elitidrottare. Tomheten när man når (eller missar) högt ställda mål. Depressionen efteråt.

Samma risk finns för företag. Vi målstyr. Ständigt mål att nå. Ständigt nya. Långa. Korta. Ständigt uppfyllda eller missade mål. Ständig tomhet i väntan på nästa mål, nästa fix. Måste det verkligen vara så?

Tänk om vi i stället kunde balansera oss lite grand till mer av ett bolag i Boyes anda. Tänk om målet kunde vara underordnat vägen även för företag.

Vägstyrning. Att optimera på resan. På glädjen, välbefinnandet och upplevelsen och låta målen komma i andra hand.

Men visst - att bara bygga på att varje dag ska vara en lycklig upplevelse som får leda precis vart som helst kanske inte fungerar. Målen har därmed en roll som behöver en motvikt. Ett bolags långsiktiga välbefinnande behöver en förkämpe i en värld där kvartalsekonomin så lätt dominerar och får kortsiktiga prioriteringar att väga för tungt.

I ett välmående företag måste långsiktigheten ha en plats. Produkter ska skapas både för stunden och nästa decennium.

Personal som mår bra och vill stanna har allt att vinna på att lyckas i sina strategibyggen tio år bort, men i ett företag där nästa tremånadersmål väger tyngst torde en planeringshorisont på ett decennium mest kännas meningslöst betungande.

Vilken entreprenör eller riskkapitalist som är först ut med renodlad vägstyrning vet jag inte men i tider då socialt ansvarstagande vinner mark på andra värderingar borde det vara inom räckhåll.

Och tänk vilket härlig argument man får i striden om arbetskraften:
Ett företag att vara lycklig i.

God jul!

Taggmoln: vägstyrning, strategi, målstyrning, entreprenör

Det ringer direkt till mobilen. Numret är okänt men jag känner att jag har tur och svarar ändå.

"Vem har jag kommit till?" En kvinna med sprickande röst ställer frågan. Det låter som en gammal dam som kommit vilse. Ingen säljare. Jag förklarar med viss omsorg vart hon kommit. Samtalet borde vara över snabbt. Hon har ju ringt fel och kan inte bli långvarig.

"Ja hejsan, jag ringer från företaget XXX och undrar hur ni arbetar med..."

Orden glider bara förbi. Inuti blinkar en illröd skylt: "LURAD...". Undertill i finstilt står ett tillägg: "...och lite imponerad."

Gamla vilsna damer som dörröppnare. Klart kreativt!

Jag svarar som vanligt på ren rutin: "Av rena säkerhetsskäl berättar vi ingenting... bla bla bla."

Damen låter sig inte avskräckas utan talar vidare. Någonting i hennes historia fångar min uppmärksamhet. Det hon säljer skulle kunna passa. Jag avböjer det obligatoriska förutsättningslösa mötet men lirkar vidare:

"Har du någon webbplats jag kan se på?"

Det har hon inte. Företaget är stort och välkänt men just det här erbjudandet fick inte plats på internet. Pixlarna var slut eller något.

Visst – säkert – tänker jag, ovillig att luras en gång till.

Damen fortsätter: "Men jag kan skicka material till dig om jag får din epostadress."

Visserligen älskar jag epost men mer spam vill inte ens jag ha. Samtidigt intresserar hennes erbjudande mig tillräckligt för att jag ska våga lite. Leva lite hårdare. Bränna ljuset i båda ändar.

"Ok du får min epostadress", svarar jag. "Men på ett villkor. Jag vill bara ha din info - och sedan ingenting mer någonsin. Jag vill inte hamna i ert CRM-system och sedan överösas med reklam som jag inte kan slippa."

Damen är glasklar och svarar direkt: "Nej, det lovar jag dig. Det kommer inte att hända."

Eftersom jag uppenbarligen är dålig på att genomskåda bedrägligt vilsna säljdamer har jag en säkerhetsnivå till i argumentationen. En sorts verbal tvåstegsautentisering.

"För om jag får obeställt material från er kommer jag aldrig någonsin att göra affärer med ert företag igen. Överhuvudtaget. I evighet." Nyanser? Bah, humbug!

Damen drar efter andan och tystnar innan hon tar till orda igen:

"Det kan jag inte lova."

Nähä. Så sant var det löftet, tänker jag och avslutar snabbt samtalet. Inget löfte, ingen epostadress.

Morgonen efter ringer det igen på mobilen. Fortfarande ett okänt nummer. Hur får de tag i mitt larmnummer? undrar jag och svarar. Idag kanske jag har tur.

"Hallå, vem är det jag kommit till...?"

Samma röst igen. Den här gången är jag klokare och avslutar direkt.

Man ska aldrig ha förutfattade meningar. Nästa gång kommer väl flickscouter och säljer kakor bundlat med lagringslösningar. Då är jag beredd!

Taggmoln: spam, tvåstegsautentisering, dörröppnare

Varje generation kommunicerar på sitt sätt. Själv är jag ett stolt barn av epost trots att allt fler betraktar det som en teknisk dinosaurie, en anakronism som överlevt sig själv i tider då modernare arbetssätt borde ta över.

Ser jag på mina döttrar skulle de förmodligen hålla med. Visst har de epostkonton, men vill jag nå fram till dem får jag snällt skicka meddelanden via kanalerna de bryr sig om. De kollar aldrig aktivt sina mejlkonton. Applikationerna är helt enkelt krångliga och långsamma på sätt som direktmeddelanden inte är. Mina barns normaltillstånd är i stället ett ständigt flödande nu som man kan ta del av eller låta bli, som ett privat twitter i fickan.

Eftersom nya generationer snart tar över på företagen är detta en intressant utveckling, men som tidsresenär, alkemist och schaman i gammelteknisk folktro vill jag fortfarande slå ett slag för epost.

Många företag har fortfarande mejlen som en sorts dokumentation eller arkiv över legalt mer eller mindre bindande överenskommelser. Vi är inget undantag vilket gör att den blir kvar ett tag till. Skickade brev har helt enkelt ganska stor betydelse.

Vi har sålunda dragit slutsatsen att personliga epostadresser och kontonamn inte får återanvändas. När någon slutar får adresserna inte ges till en nyanställd även om de skulle ha samma namn. Risken är att en person med rätt att teckna avtal slutar och ersätts av en namne som inte har samma befogenheter.

Att inte återanvända adresser har en annan kul bieffekt. Alla de som slutat på bolaget och efter en tid väljer att återvända får tillbaka sina gamla användarnamn och adresser. De ligger i en sorts temporär träda i väntan på att alla potentiella hemvändare.

Jag är i grunden både blödig och sentimental och jag fullkomligen älskar att vi aldrig slänger konton eller glömmer gamla trotjänare. Att minnas och bevara adresser är en liten detalj i vårt försök att bygga ett bolag med en kultur som – på allvar – sätter personalen främst.

För framtidskännare och trendspanare tycks eposten vara dödsdömd. För dem liknar jag förmodligen mest en väktare på ett mausoleum, men för mig är kommunikation en passionerad livsstil där eposten har ett alldeles egen plats. Jag hoppas innerligt att det går att mejla kommande generationer. Det blir snabbt ensamt annars...

I Milano på semester påminns jag om ett talesätt vi brukade ha på Axis:

— Vad skiljer Apple från konkurrenterna?

— De testar sina produkter före lanseringen.

I den norditalienska stadens förmodligen dyraste varuhus kostar en genomsnittlig toppluva 800 kronor. När samma affär nu ska lansera Windows RT/8 är säljtrycket på topp. Hela fasaden har tapetserats med enorma, blå reklamskyltar. På gatan utanför och inne i varuhuset cirkulerar massor av personal och prackar på besökarna vykortsstora reklampapper för alla nya surfplattor och operativsystem.

Det passar mig bra. Jag klämmer gärna på en ny surplatta och drar jag mig snabbt mot målet. Rulltrappan ner leder rakt in i en teknikavdelning som delats in i två halvor: Apples och restens.

I avdelningen för resten finns en – säger en – surfplatta med Windows RT. Målet för all uppmärksamhet. Slutet på resan. Dit reklamskyltarna, inkastarna och vykorten ska locka alla. Till min glädje är avdelningen nästan tom. Mer pill för mig.

På håll ser jag att den inte visar de normala färgglada rektanglarna. I stället är skärmen oroväckande blå med tanke på Windows historia.

Jag stegar fram och börjar pilla. Touch visar sig inte alls funka. Jag rör och rör men ingenting händer. Är det verkligen en tryckplatta? Japp, det är det otvivelaktigt. I teorin. och enligt databladen.

Som tur är finns en musplatta. Med den börjar jag klicka runt. Tror jag. Allt jag kan komma till är ett läge där varje klick gör att datorn startar om bara för att direkt hamna i samma blåskärm igen. Efter fem omstarter via olika menyval som alla ger samma effekt – omstart och blåskärm med nödmenyval – ger jag upp och accepterar motvilligt att datorn är korrupt.

Ingen i varuhuset har insett det. Tvärtom fortsätter de kasta in besökare efter besökare via reklamskyltar och vykortspersonal. Någon annan klåfingrig besökare har lyckats sänka datorn på riktigt. Det är illavarslande för Microsoft. Och för datortillverkaren. Kanske också för varuhuset, men eftersom de också säljer garanterat kraschfri parfym och obombade mössor kan de leva på andra intäktskällor.

Men att en slösurfande parfymkund kan sänka en dator så totalt bortom omstartens välgörande räddning bådar inte gott.

Varför blir det så? Har teknik blivit så komplex att den är otestbar? Apples karthaveri är ett annat exempel på nutida testfloppar. Eller har vi i teknikbranschen fått så bråttom att vi inte längre hinner lansera färdiga produkter? Kortsiktighet upphöjt till religion?

Jag är säkert gammalmodig men jag gillar att hålla det jag lovar. Teknik som översäljs och underlevererar bygger bara upp besvikelse, och ur det föds inga långa relationer.

Taggmoln: testa, surfplatta, windows rt

Tisdag, halv nio på morgonen. Sitter i bilen på väg till Göteborg. Två dagars arbete med vår ERP-leverantör. Framme lagom till lunch. Dags för möte, möte, möte.

Halv fyra på eftermiddagen kommer första SMS-et. Stort strömavbrott i Lund. Två av våra serverdriftställen går på UPS. Gänget har börjat ta ner miljöerna under kontrollerade former. Många centrala system är nere och viktig verksamhet utslagen. Lame duck Hansson är trettio mil bort. Toppen.

Glad att jag är förberedd. Har alla viktiga telefonnummer lokalt för säkerhets skull. Bidrar på det sätt jag kan: som kommunikationskanal. Börjar samla och sprida lägesrapporter samtidigt som jag sitter i möte. Lagom fokuserad.

Mitt under nerstängningen slutar en UPS att funka. Kalas.

En timme in får Lunds Energi ordning på sina nät. Strömmen återkommer till allt utom ett av våra serverrum. Lokalt fel i ställverk. Elektriker på väg. Stön.

Mina möten börjar ta slut men inte SMS och telefonsamtal. Kontor över hela världen ska informeras. Tiden går allt fortare.

Elektrikern klar. Strömmen tillbaka även i andra serverrummet. Dags att koppla på allt igen. Den kassa UPSen gjorde skada. Vissa centrala system korrupta och måste lagas. Mental anteckning: öka budgeten till batterier. Trycker ut fler SMS och ringer ett antal kritiska samtal. Kallar in fler personer. Alla mina mästare på avancerad orimlighet är nu i fullt gång med att utöva sin voodoo.

Inser att jag är smått pervers. Kriser triggar mig. Inser även att den här är lite annorlunda. Klockan är sex på tisdag kväll. Klockan åtta torsdag morgon ska vi lämna en kvartalsrapport till marknaden. Många kritiska aktiviteter ligger nere. Ringer VD och börjar snickra på plan B. Skickar fler SMS. Glad att jag har fastpris.

Bryter för en halvtimmes löprunda i Göteborg. Inser mitt i rundan att jag glömt informera en nyckelperson. Springer och messar samtidigt. Glad att min fru inte vet. Skäller på mig själv i hennes ställe och löpmessar vidare.

Duschar och klär mig för kvällens middag på en sportbar. Sverige spelar fotboll mot Tyskland. Sverige ligger under. Ett-noll. Två-noll. Tre-noll. Kvällen från helvetet. Tankarna helt i Lund. Sätter mig på kanten vid bordet. Ursäktar mig. Skriver en kortare roman av SMS och försöker vara i Göteborg åtminstone lite grand.

Tiden går fort. Statusrapporterna allt positivare från Lund och allt surare från säljkontoren. Tar taxi till hotellet i halvtid, övertygad om att ingen saknar mig. Enklare att jobba där.

Fotbollen går i bakgrunden. Återställningen tar tid. Fyra-noll. Megastön.

Så händer något. Fyra-ett och fyra-två och alla korrupta system är lagade.

Sex timmar efter haveriet är vi i full drift igen. Telefonkedjor till alla kontor och fabriker trycker ut beskeden. Alla som slitit får ett innerligt tack; alla andra hjälper till med att verifiera system.

Sverige gör fyra-tre och fyra-fyra och vi har just visat varför oursourcad drift inte är för oss. Vissa dagar kommer igen på slutet!

Taggmoln: haveri, Fotboll, ups

För fjorton år sedan fick jag min första mellanchef. Det var svårt. Jag minns tiden som orolig och kämpig. Inte för att det var fel på mellancheferna. Kanske inte heller för att det var fel på mig, jag vet inte. Troligen mest för att jag saknade redskapen, kunskapen och förmågan att ha mellanchefer. Jag visste inte hur man gjorde. För ung för mitt jobb, för grön för uppgiften var jag kanske inte stor nog för uppgiften.

Fjorton år är en lång tid. Den struliga erfarenheten från nittiotalet ekade länge i mig. Under många år tyngdes jag av en respekt för uppgiften att ha och hantera mellanchefer, en respekt som till slut blev till en osäkerhet. Vet jag egentligen hur man gör? kunde jag fundera.

För tolv år sedan började jag så på Axis. Med vår tillväxt hade jag inte något större val. Förr eller senare skulle ögonblicket komma. The point of no return. Mellanchefsdagen. Det hände för sådär tio år sedan.

Det blev tio år av att göra om och försöka göra rätt. Tio år av att ge och ta förtroenden, att vara på plats men inte lägga mig i detaljer. Och förmodligen också det motsatta: att lägga mig i detaljer men inte vara på plats. Framgångar och misstag blandade till en häxbrygd av erfarenhet jag till slut fick vare sig jag ville eller ej.

Steg för steg ersattes oron av erfarenhet, självförtroende och någon sorts lugn. Två steg fram och ett steg bak ledde trots allt framåt om än långsamt.

Idag är det nästan på dagen tio år sedan min andra mellanchefsresa började. I backspegeln syns några erfarenheter tydligare än andra.

Den första och kanske viktigaste är att våga anställa klyftigare personer än jag själv. Och att ge dem utrymme att använda sin personliga superkraft. Allt annat är bortkastad begåvning.

Den andra är att hjälpa dem nå sina personliga mål – även när det är en karriär som för dem bort från mig. Att vara tillfälligt vindskydd åt klyftigare personer som sedan får göra succé på ny plats bygger broar inom bolaget och lockar förhoppningvis till sig nya duktiga personer som vill göra nytta.

Den tredje är min personliga akilleshäl: att hitta balansen mellan deras behov av oberoende och mitt behov av att vara med. Att ha is i magen och se saker göras annorlunda. I början sämre men snart bättre och till slut överlägset.

Mina tre insikter är inte stora. Det finns mycket i livet jag är bättre på än att just tålmodigt släppa taget. Men när jag nu ser jag tillbaka på alla goda framsteg är det med en framvällande stolthet. Kanske för att jag fått kämpa så hårt. Kanske för att resultatet blivit bra. Kanske för att min kalender för första gången på många herrans år har luckor i sig.

Plats.

Tid.

En chans att göra ny nytta med nya saker.

Frid.

Tack alla duktiga mellanchefer!

Taggmoln: mellanchef, blues

Effektivitet i ett bolag är ofta ett lustigt nollsummespel. Ska jag vinna måste någon annan betala priset. Det optimala finns till syvende och sist på samma plats som skönheten: i betraktarens öga.

Därför har jag aldrig helt sympatiserat med dem som primärt bara vässar den egna verksamheten. Det låter bra men är ofta både fel och fantasilöst – och samtidigt så enkelt att förstå. När allt kommer omkring ska vi alla försvara en budget, en organisation och våra egna resultat.

Tyvärr kan man med den egna effektiviteten som främsta mål motivera de mest hårresande förändringar. I en enögt budgetstyrd verksamhet är det enkelt att glömma det som Peps Persson redan på sjuttiotalet kallade falsk matematik.

Min egen vardag är ett bra exempel. Genom att optimera för de egna resurserna har jag en god chans att göra arbetet enkelt för mig och de mina. Problemet är att bolagets över 1100 andra personer får betala för vår effektivitet. Suboptimering som självändamål.

Och såklart, det är enkelt för oss om alla har samma sorts dator. Och operativsystem. Och webbläsare. Och säkerhetslösning. Och accessmetod. Och så vidare. Frågan är bara om det är bra för alla de andra. Personligen tror jag inte det. Tvärtom tror jag de vill kunna välja själva och att vårt jobb måste vara att kratta manegen för valfrihet snarare än likriktning. Men visst – det gör inte mitt personliga liv enklare, och ska inte heller göra det.

Därför är budskapet i mina korridorer att vårt jobb inte är att göra det enkelt för oss. Vårt jobb är att göra det enkelt för alla andra. Kan vi göra vårt jobb enklare samtidigt – utan att det kostar andra någonting – ser vi det som en lyckad bieffekt.

Beskrivet med Peps krassa logik hoppas jag att de flesta skulle hålla med om att 65 personers framgång på 1100 personer bekostnad är falsk matematik. Ändå är det så många delar av en verksamhet styrs och bedöms: en blind övertygelse att bolag sköts bäst när varje avdelning optimerar på sina egna resurser i stället för nyttan hos användarna.

För egen del är jag en suboptimal motvallskärring. Det är på totalen våra insatser ska löna sig, inte på avdelningsbudgeten. Högre kostnad och lägre effektivitet hos mig kan vara den viktigaste vinnarformeln i världen.

Valfrihet av datorer är bara ett exempel. Den blinda och missriktade önskan att effektivisera finns överallt, och det är en sjuka som man bara kan bota med en god portion omblandning och allmänbildning i bolaget så att fler vet och förstår hur man går andras ärenden och inte bara sina egna.

Ibland tänker jag på en gammal replik ur Star Trek, där de insåg samma sak:

Spock: — The needs of the many outweigh the needs of the few.

Kirk: — Or the one.

Taggmoln: peps, kirk, spock, Star Trek, suboptimering

Ett växande bolag är fullt av paradoxer. Allt från små till stora saker kan verka vara motsägelsefulla tills man kommer kulturen och sanningen på spåren; ibland tar det tid och kräver att man kryper under skinnet på det som oftast tar sig skepnaden av en pulserande organism. Ett växande företag har nämligen på många sätt eget liv i sig, egen vilja och rörelse frikopplat från alla organisatoriska strukturer, processer och formella maktcentran.

Ett exempel är att våra strategier är extremt långsiktiga.Vi ska lyckas nu, om fem år och om tio. För att klara det har vi idéer om framtiden ett decennium bort. Samtidigt är alla beslut i vardagen medvetet kortsiktiga. Stäng projekt direkt. Minska omfattningen. Låt inte kravbilden svälla. Lansera hellre en gång för mycket.

En förklaring till och fördel med att tillväxtbolag beter sig så är de lever i en darwinistiskt evolutionär miljö: den starkaste överlever och den största konkurrensfördelen är en ständigt iterativ förändringsförmåga. Men att hela tiden förändras är en process som sker ojämlikt och olika fort, även inuti en organism som ett bolag. När vissa delar redan mognat i sin insikt och förändrats färdigt är andra delar kvar i en annan sanning. Tes mot antites. Moget mot nytt. Kassako mot bleeding edge.

Insikten att inte alla måste arbeta på samma sätt är viktig. Ibland måste man uppmuntra paradoxerna. Ett globalt företag lever inte bara i *en* sanning, i *en* tid eller med *en* lösning; variationen är ett självändamål. När omvärlden förändras på en plats har vi då i bästa fall redan experimenterat fram en lösning någon annanstans. Evolution genom iteration och innovation. Många små steg åt alla håll samtidigt ger en långsamt framväxande kartbild av återvändsgränder, trafikstockningar och vidsträckta motorvägar i vår affärsmöjlighet.

Hemligheten bakom framgången och utmaningen med att lyckas är inte att bara släppa fältet fritt för experiment utan att dra verklig nytta av organismens samlade kunskap och erfarenhet: Att hitta sätt för som gör att den kollektiva kunskapen finns tillgänglig för dem som verkligen behöver den när de behöver den. Att också se till att de som verkligen har behoven dessutom har mandat och förmåga att agera när det behövs.

Därför behöver ett växande bolag bygga broar och relationer mellan alla olika delar. Kortslutningar som gör att dyrköpt och framsvettad erfarenhet i bolagets armhåla också når de lika svettiga fötterna. Information som livsnödvändigt blodomlopp.

För min del är det tjusningen med rollen som CIO: skillnaden mellan att komma först eller snubbla över de egna fötterna ligger hos oss. Vi förmåga att stötta olika sanningar snarare än likrikta avgör hur bra vi är.

Taggmoln: paradoxer, bleeding edge, tillväxt, evolution, svett

Det är en konst att predika tålamod. Ibland står jag inför kollegor som undrar varför vi inte blandats in tidigare. De ser andra ta för sig och undrar om det inte borde vara vårt ansvarsområde.

I vår bolagskultur ligger samarbetet som en grundläggande förutsättning för framgången. Att dra tillsammans och mot samma mål. Att få alla hjärnor i arbete och se till att alla deltar efter sin personliga bästa förmåga.

Som en grundbult för att få det att fungera ligger ett tålamod parat med att känna förtroende för andra i bolaget som man kanske inte arbetar med lika mycket.

Att avliva myten om vi och dom.

Tålamod behöver predikas av olika skäl, men en viktig anledning är att påminna om en fundamental utgångspunkt: andra menar väl. Vi måste utgå ifrån att andra försöker sitt bästa. Det är inte genom medvetna sabotage de driver sin agenda med och mot oss – det är av skäl som vi kanske inte alltid känner till eller förstår men som vi måste utgå ifrån är goda.

Tålamod.

Ibland är det ett arbete som liknar en marsch uppför en brant sandhög: på stället marsch men utan ansträngning glider man sakteligen och systematiskt mot botten.

Samarbete måste smörjas och underhållas. Rollen för oss chefer måste därmed vara att med en god dos empati förklara andras goda avsikter och välvilja för de egna leden, även om det någon gång skär sig och går snett.

Tar man inte diskussionen underblåser man i stället konflikter och organisatorisk protektionism. Eller revirpinkande om ni vill. Vi och dom. Svart mot vitt. Gott mot ont.

Ibland är det obekvämt att predika tålamod.

— Ska vi verkligen...? får jag ibland som fråga.
— Är det verkligen vår roll att...?

De undrar om vi ska ta första steget. Om vi ska bjuda in även om vi inte själva bjudits in. Om inte andra borde komma till oss i stället.

Svaret är alltid ja. Vi ska alltid bjuda in. Vi ska alltid gå före. Vi ska alltid förutsätta att andra vill väl. Och vi ska alltid städa framför egen dörr.

Vi och dom är en sjuka som bygger på den underliga hållningen att man själv gjort mer rätt än andra. Det kan inte stämma. I ett företag av snillen har inte bara jag gjort rätt utan många andra med mig. Och omvänt är andra är inte ensamma om att göra fel – ska man med trovärdighet förändra andras arbete och vardag måste vi börja med att städa framför egen dörr.

På min avdelning försöker vi agera som förändringsledare för företaget. I den mån vi lyckas bygger det på vår förmåga att just städa framför egen dörr och bjuda upp till dans, inte på någon primitivt känd längtan att klämma åt andra för deras brister.

Taggmoln: Förändring, ledarskap, tålamod, vi och de

Google har sinne för humor. När de döper sina produkter hämtar de inspiration från science-fictionklassikerna. Författaren Philip K Dick skrev 1968 dystopin Do Androids Dream of Electric Sheep? 1982 filmade Ridley Scott boken under namnet Blade Runner. Huvudtemat i filmen är skapelsens krona – en toppmodern superandroid som blivit mer människa än maskin och själv tror sig vara mänsklig. Modellbeteckningen? Nexus 7.

Den 19 juli släppte Google sin Nexus 7. Företagets version av skapelsens krona är en surfplatta på sju tum som ska karva ut en nisch på marknaden som annars domineras helt av Ipad. För mig personligen har det – på bara två år – gått så långt att jag hellre blir av med alla andra prylar än just den. Min fru ser mig redan som cyborg, där paddan ersatt minst en hand och enligt henne också oftast åtminstone en hjärnhalva.

Ipaden föddes ur någon sorts nöd – att vara hjälplöst efter gjorde Apple kreativt. Därför har jag längtat efter en riktigt bra paddkonkurrent och försökt älska Androidplattor av olika sort utan att lyckas.

När nu Google därmed hamnat på efterkälken och tvingats vara kreativa lanserar de sin Nexus 7 och en ny version av Android (version 4.1, Jelly Bean) med två centrala funktioner: Google Now och Project Butter.

Google Now är en avancerad stalkningsfunktion som håller koll på allt du gör på nätet och försöker förutse vad du behöver veta just nu, allt reglerat av Googles extrema version av Privacy Policy som i kommersiellt syfte ger Google rätt att göra data mining på dig från alla sina omfattande datakällor samtidigt. En funktion lika läskig som fascinerande. Den vet var du bor, var du jobbar, hur du kommer till jobbet, vilken sport du gillar och när du reser.

En (klen) tröst för oss svenskar är att vi tydligen inte är lönsamma att stalka. Hur jag än försökt få den att se MFF som ett fotbollslag lyckas jag inte. Visst, det kanske är utslag för stor humor och inte dålig stalkning, men jag lyckas inte heller få den att se Boston Red Socks som ett basebollag. Möjligen vägrar den hjälpa mig eftersom vi är utanför USA och plattan bara lanserats i några få länder av vilka Sverige inte är ett.

Project Butter är Googles försök att göra surfplattan lika responsiv som en Ipad. Alla som surfat till Aftonbladet med en padda vet vad jag talar om. Sirap, sirap, vänta, sirap. På samma sätt har Androids eget användargränssnitt varit segt. Butter ändrar på det – i alla fall för Jelly Beans interna gränssnitt. Där är allt så snabbt och responsivt som ett modernt gränssnitt måste vara. I surfläget överlever den emellertid inte. Aftonbladet är fortfarande en sajt som dödar Androider.

Nexusens problem är att allt är så Google – företaget som har gett den permanenta betatesten ett ansikte. Men trots att väldigt lite i upplevelsen är lika snyggt, genomtänkt och välkonstruerat som det Apple erbjuder är Nexus 7 ett lysande och lustfyllt fall framåt. Som nörd är jag fast men för många andra torde tröskeln fortfarande vara hög.

Hur man än vänder på det har dock Google lyckats. De har gjort en pryl som jag mot alla odds vill ha mer av. Min andra hjärnhalva har fått förstärkning och matchen mellan ekosystemen kan börja om. Gött – innovationskonkurrens är kul!

Taggmoln: Nexus 7, Stalkning, project butter, google, apple, iPad

1994. Mitt första surf gick till en australiensisk sajt med Mosaic Netscape noll punkt någonting. Den omedelbara förälskelsen sitter kvar; Internet är fortfarande fantastiskt. Trots tillfälliga hack i kurvan har utvecklingen fortsatt år efter år. Visst, bubblor har kommit i vågor men förändringkraften i att på mikrosekunder binda samman människor över hela världen är fortfarande enorm.

Personligen beklagar jag regleringar som påtvingats nätet på senare år. Det hämmar en innovationskraft som kunde varit ännu starkare. Samtidigt vill jag tro att inskränkningarna bara är parenteser i framtida historieböcker. Internets påverkan på samhällen, ekonomiska system och kommunikativa möjligheter är fundamental som få andra i mänsklighetens historia.

Av ren, skär nyfikenhet testar jag det mesta nätet erbjuder. Mycket är blekt. En del är konceptuellt imponerande men uppenbart byggt som framtida kassakor in spe. Men några få platser är till synes byggda av idealister baserat på kärlek, teknisk fingerfärdighet och ett brinnande intresse.

Det är dessa idealistsajter som ger mig underbara retrovibbar från 1990-talet. Personer som utvecklar och lanserar för att de kan – baserat på en idé snarare än en längtan efter en snabb ekonomisk exit.

http://ifttt.com/ är en sådan sajt. Genom ett fult, funktionellt och på sitt sätt utmärkt flexibelt sätt ger tjänsten en kostnadsfri möjlighet att skräddarsy sin egen bevakningstjänst av det enorma informationsflöde som Internet härbärgerar.

Man kan bygga egna agenter som triggar på i stort sett vad som helst i vilket flöde som helst. Nyheter. Börskurser. Väder. RSS-flöden. You name it. Man kan även kostnadsfritt få alla dessa händelser levererade på vilket sätt man vill, även som SMS. Kostnadsfritt.

För mig har ifttt.com inneburit en helt ny koll på läget – och en helt ny servicegrad. Genom att lägga örat mot rätt typ av räls (med andra ord tjuvlyssna på informationsflödet i de delar av världen som täcker och hanterar nyheter och har data om det som är viktigt för just mig) får jag varje dag, essensen serverad i en form och till en pryl jag föredrar.

Hur de ska tjäna pengar på tjänsten vet jag inte men jag hoppas att det går så att de kan fortsätta med sin utmärkta service länge till. I min värld gynnar deras fria innovationskraft mänskligheten – ett mail eller sms åt gången. Passion before greed!

Jag vill så gärna tro att Steve Jobs hade rätt: "Product before profit: Focus on making the product great and the profits will follow."

Taggmoln: ifttt.com, product before profit, Steve Jobs

Diskussionen har pågått ett tag men bara informellt. I korridorer. Mellan möten. Instucket i andra sammanhang som stulen tid. På det viset har vi pejlat läget i en fråga som är svår och kan bli alltför diffus om man ska sätta sig ner och råtänka ut en plan.

Vår angreppsmetod liknar ett framgångsrikt mackkast med en platt sten. Många studsar och snabba nerslag i en flytande rörelse som når långt och många.

Experter, ansvariga chefer och styrelserepresentanter har alla fått sina egna studsar. Bilden av en målsättning och strategisk önskan har sakteligen materialiserats i samma svepande rörelse. Studs för studs har ringmönster efter ringmönster skapats, bildat vågor som bryts mot varandra och slutligen fått en bild att framträda.

Det gäller som så ofta hos oss om en kombination av att arbeta smartare, få resurser som av tillväxten alltid är för knappa att räcka längre och att definiera några grundförutsättningar för det bolag vi vill vara i framtiden.

Just den här gången handlar det om nätverk och säkerhet när allt fler hos oss reser massor och arbetar från platser dit våra inre nätverk och tekniska skyddsvallar inte når.

Visst, det traditionella svaret är vpn eller andra former av kontrollerade hål i säkerhetslösningarna. Samtidigt betyder sådana lösningar att vi bygger a- och b-lag. Inne och ute. Full access och begränsad. Och med skillnaderna följer krånglet för användarna att förstå olikheterna och den nödvändiga kunskapen hur man hoppar mellan tuvorna.

Vår nya tankelek har gått ut på att sudda ut skillnaden mellan ute och inne genom att likställa våra vanliga arbetsplatser med flygplatser, fik och hemmakontor. Ändra spelreglerna. Inte genom att höja säkerheten i alla nätverksuttag på hela planeten, utan genom att anpassa den på våra kontor.

Anpassa ska nu inte tolkas som att okontrollerat sänka säkerheten. Men med trenden Bring Your Own (som jag helhjärtat stöttar och arbetar för att göra så smärtfri som möjligt) följer som en direkt nödvändighet att faktiskt betrakta kontoren som vilken öppen hotspot som helst.

Steget blir sedan inte långt till att se alla företagsägda datorer på samma sätt som privata eller kontorsnätverk på samma sätt som hemnätverk.

Vi har redan rullat ut en ny generations accesslösningar som ger alla kollegor fin flexibilitet i arbetet under parollen "Access to everything from anything, anywhere!". Nu är det dags att ta nästa steg med en ännu mer förkortad kravbild: "One network".

Taggmoln: Företagsnät som hotspot, byo, bring your own, One network

Soppa kan kokas på många sorters spik. En lyckad blandning är som i folksagan oftast beroende av det där som inte nämns – ingredienser som smygs in utanför receptet. Samtidigt måste man börja med någonting även om det bara är tvåtumsspik.

Ska man överleva på sikt i IT-branschen måste man hitta någonting som hjälper en rulla med slagen, som engelsmännen säger. På tjugo år har revolutionerna och paradigmskiftena avlöst varandra: internet, OS-krig, mobilitet, webbläsarkrig, outsourcing, molnlösningar, OS-irrelevans, appcentrering, ekosystemkrig.

Det är ständigt nya förutsättningar att förhålla sig till och ingredienser att krydda med. För min del har jag funderat på hur man bäst bygger en långsiktigt framgångsrik organisation i tider av så omfattande förändringar.

Sett till hela karriären är det tre spikar som funnits med i alla de soppor jag kokat med målet att få fram en trolldryck som göder smaklökar som nyfikenhet, kreativitet och flexibilitet:

1. Anställ alltid olika och alltid nyfikna. Ska man lyckas med någonting är kunskap på armslängds avstånd viktigt. Vilken kunskap då? kan man fråga. Jag vet inte, i alla fall inte i förväg. All möjlig blir därmed svaret. Anställ olika – olika kulturer, nationaliteter, intressen, personligheter, kön, åldrar, kunskaper. Och välj alltid passion före utbildning. En nyfiken person vinner till sist alltid över en som enbart är utbildad. Det är därmed alltför blekt att säga att mångfald berikar – i stället måste man se mångfalden som en fundamental hygienfaktor för en organisation som vill överleva mer än en trend.

2. Tillåt slack i linan. All tid kan inte vara planerat produktiv. Vissa insikter, behov och arbetsuppgifter uppstår först i skrymslena dit ingen tar sig medvetet. Bolag behöver en sorts ambulerande problemlösare som tar ansvar utan att varje sekund är arbetsuppgiftsbelagd. Många har redan skrivit mycket om detta i CS – det här är mitt sätt att intensivt hålla med.

3. Lansera, lyssna, lansera. Jag tror på allvar att man kan tänka sig till irrelevans. Förstudier och arkitekturritningar i all ära – risken med alla planer är att de tas fram i en steril laboratoriemiljö och överarbetas. Det är bara att inse: hur klyftig man än är stämmer varje plan ändå bara till hälften. Resten av insikterna får man som skit under naglarna i implementationen och interaktionen med användarna och verkligheten. Man måste våga ta många små steg och lansera, lansera, lansera i stället för att försöka tänka fram alla lösningar på ett vitt papper.

En soppa kan kokas på många spikar. Mina tre har varit med mig som en fiberrik fond under alla år jag fått kocka. Det är ingen som ger mig någon stjärna i Guide Michelin för receptet, men så är det inte heller en festmåltid utan husmanskost för vardagsbruk att överleva på.

Taggmoln: ekosystemkrig, Lansera - lyssna - lansera, mångfald!

För femton år sedan ändrades mitt liv när jag fick personalansvar. I början gjorde jag fortfarande mycket av arbetet själv. Jag trivs i detaljerna. Under åren har jag velat hålla mig kvar med allt sämre resultat. Till slut har jag fått acceptera att jag inte klarar att både producera och chefa samtidigt. Tiden räcker inte till. För mig har det varit en ganska svår process eftersom jag triggas av att förstå och kunna mitt mikrokosmos.

Det som är kvar är en chefsroll som ska serva organisationen med balanser och beslut: höger eller vänster, gas eller broms, viktigt eller oviktigt.

Den mentala förflyttningen har tagit tid för mig: att lära mig verka indirekt i stället för direkt. Den har också gjort att jag funderat över hur jag ska kunna finnas i båda världarna samtidigt – och om det är en omöjlig ekvation.

Omgiven av duktigt folk i största allmänhet har jag en lyxig situation. Jag måste inte till detaljerna för resultatets skull, i alla fall inte på kort sikt: det löser sig alldeles utmärkt ändå. Att jag ändå söker mig till dem är för att min hjärna blir hög på överflödet av nyanser; de hjälper mig abstrahera fram en världsbild av konsekvenser och möjligheter – på så vis håller jag siktet på rätt detalj i horisonten.

Så för min del står jag med en egen balans att hantera: hur ska jag vara i detaljerna _bara_ så mycket att det gör positiv skillnad och inte blir mikromanagering?

För min del beror den avgörande skillnaden i mitt arbetes kvalitet på en hälsosam mix mellan att behärska både mikroskop och teleskop. På Axis kallar vi det att ta helikoptern: att resa från marknivån till en högre spaningsplats och tillbaka igen.

Resultatet har blivit att jag rör mig mellan abstraktionsnivåer i tjänstehelikoptern hela tiden, och någonstans här har jag hittat rätt i min roll igen: jag har gjort det till min uppgift att ta med personer i helikoptern på exkursion.

Vissa får följa med ner till ett besök i detaljernas myllrande universum där minsta tuva enkelt kan stjälpa största lass. Andra får ta en tur upp för att kunna ta ut kompassriktningar och enklare navigera i sina projekt.

På det sättet har även jag hittat min roll: som pilot kan jag ta med andra på en resa samtidigt som jag påverkar resmålet och lär mig någonting – (förhoppningsvis) utan att snubbla över mina egna fötter i undervegetationen och mikromanagera bolaget sönder och samman.

Att lära sig leda är en resa i sig. På femton år har jag tagit mig en liten bit på vägen. Ibland känner jag mig dum som ett spån. Någon gång förlåter jag mig med att verklig vishet kanske trots allt tar tid att uppnå...

Jag får ibland höra att jag lever i ett spökhus. Kollegorna säger det med värme, vi skrattar lite åt det och sedan går livet vidare. Samtidigt ligger det en massa sanning bakom beskrivningen av det arbete jag steg för steg gjort till min vardag.

Ganska många av oss som arbetar på Axis har länge haft uppfattningen att vårt bolag inte riktigt är som andras. På samma sätt är min egen roll nog inte riktigt typisk för en CIO. Egentligen borde min titel nog vara CCO (Chief Consequence Officer) eller möjligen VP of Paranoia. Själv ser jag mig som rörmokare; någon som ser till att rörledningarna håller tätt och att flödena i bolaget försörjer alla delar efter behov.

Med rör efter rör och koppling efter koppling som lagts till under år av tillväxt har komplexiteten ändrats och med den potentiella konsekvenser av framtida ändringar. Det är här spökhuset kommer in. Eller konsekvensanalysen om man vill. Eller paranoian.

I frågan om själva de långa målen med arbetet har jag nämligen allt oftare insett att strategier är vad de är – man kan likväl lyckas bra med en kass strategi som man kan misslyckas med en lysande. I min värld är det inte vad man gör utan *hur* man gör det som är det mesta av skillnaden, och det är här jag och mina stolta Ghostbusters kommer in i bilden.

I vår ytterst summariska verksamhetsbeskrivning ingår egentligen bara två meningar:
• Rör er i hela organisationen och se till att vi kan skala upp verksamheten.
• Agera målvakter så att vi inte suboptimerar bolaget omedvetet.

Det är den där andra meningen som frammanar vålnaderna i min existens. Att inte suboptimera bolaget omedvetet betyder – för mig – att konsekvenserna ska vara kända i förväg. Beslutsunderlaget ska vara så komplett det kan. Sedan kan vi välja att gå vilken väg som helst, men varje suboptimering ska vara resultatet av ett *medvetet val*, inte en olycka orsakad av dålig koll på läget.

Oavsett om man därefter beskriver min roll som rördragare eller Van Helsing på jakt efter sin Dracula är det där själva spökhuset och paranoian kommer in: att utifrån önskade mål drömma ihop risk- och konsekvensanalyser som gör att vi kan fatta beslut med acceptabla eller rimliga risker.

Så min roll är därmed att tillsammans med ett helt gäng andra vampyrjägare ta mig in i både igenmurade kryptor och högteknologiskt skimrande katedraler (envars bild av spökslott varierar har jag lärt mig…), ta reda på vilka monster som väntar runt varje framtida hörn och ha en plan för hur vi bekämpar dem.

Med åren har detta präglat mer och mer av mig personlighet och mina närmaste har hört mig säga detta många gånger: när mitt liv är slut kommer jag att dö lättad. Puh! Jag klarade det; jag kom hela vägen fram...

Taggmoln: spökhus, van helsing, dracula, rörmokare, paranoia

På sistone har jag funderat över hur ett optimalt fungerande företag ska byggas. Var måste vi placera det egentliga inflytandet för att fortsätta lyckas?

Frågan är inte menad som provokation mot dagens ägarmodell; jag har inte haft för avsikt att skriva en ny aktiebolagslag. I stället handlar om mer vardagsoperativa frågor som hur centralstyrt ett bolag ska vara och vilka beslut som i stället ska fattas ute i regioner och på lokalbolag.

I min roll är det lätt att sträva efter enhetlighet: en global process tillämpad på varje marknad, fullständigt transparent från högsta ort ner i varje lokalt mikrokosmos. Jag vet inte hur ofta jag sagt det: ska system gå att räkna hem måste de användas till att lösa problem på samma sätt på många platser över lång tid. Hjulspår att följa.

Med den devisen som systemfilosofi blir varje beslut en fråga om att lansera eller låta bli. Ett globalt system eller inget system alls.

Problemet är inte att devisen är fel. Problemet är att den inte är tillräckligt nyanserad. Som för alla komplicerade frågor måste man ge sig in i gråzonerna för att hitta de meningsfulla nyanserna. Och det bästa sättet att lösa ett problem är att börja med att ställa helt – inte bara nästan – rätt fråga.

För att fungera måste systemet lösa rätt problem och användarna förstå hur man utför handgreppen. I båda fallen har globala lösningar inbyggda problem; kompetensöverföring mellan länder, språk och kulturer är ett företagsmässigt reptrick som alltför sällan ger krispiga lokala möjligheter, global effektivitet och central full koll på läget.

I stället riskerar man att sitta med en homogeniserad sörja av kompromisser som visserligen är globala men inte ger stöd för lokal finkänslighet och inte heller skapar en centralt användbar överblick.

Det är det min maktbalansakt handlar om. Att definiera de globala strukturer som är skyddsvärda och måste gälla lika för alla överallt. Att definiera dem och inte vara klåfingrig nog att ha för många. Resten av problemen måste regionerna själva ges rätten att påverka eller styra på sitt eget sätt där släktskapet till centrala funktioner är som kusiner snarare än identiska som klonade får.

För min del är denna valfrihetsdoktrin inte färdigtänkt än men jag tror mig i alla fall landat i rätt slutsats. All Business Is trots allt Local. Affärerna måste kunna stöttas av annat än lösningar som byggts enligt principen One Size Fits All.

Ett centralt nervsystem som globalt ramverk i ena vågskålen. En frihetligt autonom möjlighet att avvika i andra. Maktbalans.

Nu är det bara resten kvar.

Taggmoln: maktbalans, reptrick, nervsystem

Tesen är enkel: allt som leder till onödig värmeutveckling ska bort: interndebiteringar, administration utan egenvärde och krångliga beslutsvägar. I stället räknas det som tillför verklig nytta, med eller utan en tydlig beställare. På Axis är det ingenting konstigt. Vi gör som alla andra: försöker använda vår tid på bästa sätt till att maximera utväxlingen för bolaget. I vissa frågor gör vi det som policymakare, i andra som leverantörer.

I alla tider har detta visat sig vara en god angreppsmetod. Med tiden och tillväxten har emellertid saker börjat ändras. På några år har vi gått från knappt 400 anställda till runt 1200 och omsättningen har ökat från 700 miljoner kronor till mer än fem gånger så mycket.

Vem som än ser på bolaget kan konstatera att saker har förändrats – inget äkta tillväxtbolag är sig likt med några års mellanrum.

Med det i åtanke har jag försökt blicka framåt. Vad har hänt till om fem år? Hur många kollegor, länder och miljarder ska vi stötta då? Hur måste vi arbeta för att klara det?
En av slutsatserna har varit tydlig: vi bör bli bättre beställare.

Sanningen är nämligen den är vi är alldeles fenomenala leverantörer. Sanningen är också att vi inte är lika fenomenalt goda kravställare. Ganska ofta tvärtom, faktiskt.

Både jag och mina medarbetare – och i ärlighetens namn de flesta jag har stött på i IT-branschen överhuvudtaget – har en tendens att vara lätt vålnadslika i beställarrollen. Närvarande på ett lätt diffust sätt lämnar vi spår av ektoplasma: en vision här, en kravmening där. Är man en god leverantör löser det sig ändå.

Jo, i alla fall hittills.

Men om tillväxten fortsätter i fem år till vinner vi på att lyfta oss i vårt vitnade spökhår. Tänk så skönt att slippa kompensera för kassa krav genom att vara en lysande leverantör när vi växer så att det knakar.

Därmed måste vi lära oss den ädla konsten att ställa goda krav, rimliga krav och krav i rättan tid – ledtider är trots allt vad de är oavsett kvalitet på beställningen.

Paradoxalt nog kan detta också göra att vi måste ändra oss i paradgrenen leverans. Att alltför mycket definiera sig som leverantör kan bli självuppfyllande; är man alltför duktig finns ingen anledning att vara en bra på att ställa krav, resonerar jag. Tvärtom kanske vi till och med lockas fortsätta vara vålnader i kravställan för att få fungera som fantomer i leverans.

Därmed har vi tolv månader av något omlagd kurs framför oss – omställning, förkovring och också i viss mån själasökande. Att omdefiniera sig är inte enkelt.

Första steget är att döpa projektet. Vad tror ni om Excorcisten?

Taggmoln: ektoplasma, kravställare, paradoxer, goda leverantörer

— Du Jånne, den där paddan...

Orden är min frus och den där Jånne... Det är jag – komplett med öknamn och allt.

Det är söndag. Anna läser tidningen och har just sett att hjärnan förtvinar och att man blir rubbad i största allmänhet av surfplattor. Tidningens budskap passar hennes världsbild med betoning på mig i synnerhet. Paddan är så att säga bladet på skovelhjulet i kvarnen som hon just fått vatten på.

Ämnet är kärt återkommande i vårt liv. Var går gränsen mellan arbete och privatliv? Hon fortsätter:

— Hur ska jag veta om du arbetar eller slappar?

Scenariet för hennes frustration är följande: Alla i kärnfamiljen är hemma. Mamma, pappa, två barn. Jag, Jånne (ett namn jag lystrar till endast i samband med extrem fara), sitter i soffan, gömd bakom en surfplatta. Ibland sitter vänner i soffan också. Paddan är med då också. En i mitt knä och en i vännernas och ibland en i barnens också.

Det är lätt att förstå att okontaktbarheten kan vara irriterande. Rummet fullt av personer som alla sitter i en egen till synes svårgenomtränglig bubbla. Socialt? Sådär. Avkopplande? Absolut.

De senaste tio-femton åren har privat- och arbetstid flutit samman för min del. Ibland är jag privat på jobbet, ibland är arbetar jag hemma. Det händer till och med att jag är privat hemma.

Utmaningen för familjen är att förstå skiftena. Sitter jag med en bok eller en dagstidning är det enkelt att förstå vad jag gör, i alla fall rent ytligt. Men med en padda försvinner signaleffekten för alla omkringvarande.

Är det jobb? Nyheter? Mail? Resebokningar? Spel? Katastrofhantering?

Och måste det verkligen ske när andra är med? Kan jag inte gå undan om jag ändå ska vara så förbubblat inpaddad?

Jag försvarar mig lite tafatt med att det är avkopplande att gå in i en zon av frid ibland. Att nyheter från jobbet och nyheter i tidningen inte skiljer sig så himla mycket för min del. Att det bara är att störa på – jag är glad om jag får sitta bredvid familjen i min skenisolering. Någonting socialt diffunderar in i mig ändå…

Men faktum kvarstår: det är inte bara avkoppling eller arbete som gör att paddan kommer fram. En hel del är också dålig vana och allmän obetänksamhet.

Konsekvensen blir att arbetet smyger sig in i alla ögonblick och situationer. En minut här, en minut där.

"Jag ska bara…" blir ett svårbrutet beteendemönster. In i mailen. Snabbt bekräfta att ingenting brinner. Före middagen. Under melodifestivalen. När vi åker skridskor. Jag ska bara.

Det ständigt uppkopplade samhället med en ständig mix av privat- och yrkeslivat är lätt att missbruka. Men missbruket är inte alltid till gagn eller nytta för någon. Varken för familj eller företag.

Hjulspåren av en dålig vana blir snabbt djupa, och det krävs energi för att hålla sig borta från den snabba bekräftelse en koll på mailen ger.

— Du Jånne, den där paddan…

Japp, jag ska lägga bort den mer. För familj, företag och fosterland. Vitare tider, here I come.

Taggmoln: iPad, privatliv

För en månad sedan passerade jag min personliga halvtid. Det var ögonblicket då det blev lika långt kvar till pensioneringen som jag redan har arbetat (räknat på den gammalmodiga hållningen att pensionsåldern fortfarande är sextiofem).

De senaste dryga tjugo åren har jag gjort en tidsresa som i efterhand ser ut som en plan, men som på riktigt så klart bara blev så. I över två decennier har jag vältrat mig i frågor som jag är genuint intresserad av, unnat mig att falla för nyfikna frestelser och präglats av att närmast ha marinerats av alla informations- och tekniktrender.

Nu i halvtid har jag fått en anledning att blicka både bakåt och framåt i en sorts bokslut på mitten – en mellantid om man vill.

Visserligen är det inte dags att lägga skridskorna på hyllan riktigt än men min yrkeslivsmässiga delårsrapport påminner mig om alla livets skiften och gör att jag mer aktivt vill försöka välja väg i stället för att bara låta framtiden hända.

Visst, det är förmätet – jag vet. Framtiden har en förmåga att göra som den vill utan hänsyn till just mina preferenser.

Men, tänker jag, det är väl som med triss: någon lott är det väl trots allt vinst på även om man ibland kan undra. Oavsett vilket är det dags för mig att skruva på en parameter i min framtidsattityd.

På Axis har vi ett talesätt: ta på teflonkostymen. Under de kommande tjugo åren ska det vara mitt mantra. Teflon på. Det betyder inte att jag ska bry mig mindre eller släppa på engagemanget – bara att jag ska bry mig smartare och tåla mer; utgå från att andra som rubbar mina cirklar inte nödvändigtvis vill jävlas utan i stället gör det av välvilja som jag inte förstår.

Tankarna är så klart inte nya. Arbetar man som chef får man gjuta olja på alla möjliga vågor titt som tätt. Samtidigt är det skillnad på att yttra orden och att på allvar agera och leva efter dem.

Hittills har jag haft turen att vara med om flera tekniska revolutioners tidvattenvågor samtidigt som jag lärt mig surfa på dem av mästare och snillen i min närhet. Med lite distans till mina minnen slår det mig att dessa mästare och snillen har en sak gemensamt: ett förlåtande inre lugn som uppmuntrat mig att försöka snarare än hållit mig tillbaka.

Som förvärvsarbetande har jag därför kunnat gå från naivt, kaxigt ung och lovande över onyanserat och aggressivt upptäckarlysten till lite mer balanserat etablerad.

Framtiden tillhör den generation som nu är ung och lovande, som orkar och vill driva och som behöver bli förlåten sin svartvita världsbild – den världsbild som gör att de åstadkommer underverk genom att de inte ser samma hinder som vi gamla gråsuggor gör.

Gött.

Med teflonvästen på i tjugo år till kanske jag – med ålderns och erfarenhetens rätt – kan få bana väg för kommande generationers snillen.

Lyckas det inte kan jag alltid säga som barnen: Lika lång väg tillbaka.

Taggmoln: unga snillen, teflonkostym, pension, halvtid

Mitt bolag har gett mig kollegor överallt och skyldigheten att hjälpa dem jobba effektivare. I normala fall bygger vi extremt nåbara lösningar på en globalt optimerad infrastruktur. Vi skapar förment vattentäta processer som skalar pengar, klargör otydligheter och hindrar bedrägerier. Vi bygger avancerade analyslösningar som visar marginalnyttan per insatt sekunds arbete.

Men i veckan fick jag en nyttig påminnelse om att smart bara räcker halva vägen. Ibland är det enda rätta en brutal retroinsikt: Bröd och smör kan vara en festmåltid.

Mina kollegor från Östeuropa var på besök. Tillsammans gick vi igenom alla smarta lösningar, kloka saker att göra och lägst hängande frukter för marknader i deras mognadsfas.

I rummet satt största delen av deras organisation – ett klyftigt och tajt gäng som nickade vid rätt ställen, skrattade åt rätt skämt och redan visste det mesta. I deras värld kan man inte vara fin i kanten. Är det något som inte funkar är de själva sina bästa drängar. Ingen brandkår kommer till undsättning i organisationen där alla har varje roll.

En stund in i mötet hade vi tagit oss förbi de kloka strategierna och komplexa insikterna. Det blev en kort tankepaus och jag bestämde mig för att göra reklam för vårt nya accessfundament.

Det är ett infrastrukturprojekt som rullat i arton månader. Målet för mitt gäng har varit skenbart enkelt: tillåt access till allt oberoende av plats, pryl och OS. Nu är vi timmar från lansering, och hela företaget har access på ett enklare sätt än någonsin förr – de vet bara inte om det än.

Med en webbläsare som enda tillhygge visade jag dem vägen in till det som vi tidigare i säkerhetens namn gjort krångligare att nå.

Rummet stannade. Denna tajta grupp av tusenkonstnärer var mil före mig, och det tog en stund innan jag insåg att detta skulle bli dagens höjdpunkt. Ingen smart strategi i världen kunde konkurrera med att de nu kunde komma åt alla lösningar från vad som helst på nästan varje plats. Ångdrivna vevtelefoner. Koleldade surfplattor. Virusbemängda internetfik. Allt är ok.

— I'm truly impressed! sade den första som yttrade sig med ansiktet fullt av ett enda stort leende.

Hans liv hade blivit enklare. Som mångsysslare med en stor marknad att hantera i stark tillväxt hade han just fått den värdefullaste gåvan av alla: mer effektivt använd tid.

Så strategier i all ära – det gäller att låta sig bländas av det som faktiskt betyder mest: att göra vardagen fiffigare för andra. Ibland är det härligt att bara njuta av gott utfört arbete av IT som hantverk. Sällan har bröd och smör smakat så gott.

Taggmoln: access, vpn på surfplattor, virus, internetfik

Mellanchefer har det inte lätt. Klämda mellan högre makter och underställda ska de balansera intressekonflikter, försvara, förklara och genomföra åtgärder de inte alltid själva beslutat om och hålla igång ett bolags motor.

Hur man som närmast högre chef på bästa sätt ska hjälpa sina mellanchefer är långt ifrån självklart. En av mina före detta kollegor beskrev dilemmat som att styra med en ledad pinne. En annan har liknat det vid att backa med släp. Oavsett vald metafor är bilden snarlik: styr du oförsiktigt åt ett håll riskerar ekipaget – med mellanchefen i spetsen – gå åt andra hållet. Det är säkert lätt att få intrycket att omdömena är elaka, men det är inte avsikten. De två kollegorna är ingenjörer och har sett det från ett rent reglertekniskt perspektiv.

Bilderna visar en knepig utmaning för bolag som växer: hur ska man få alla att gå åt samma håll när nya ledade pinnar och backande släp hela tiden stoppas in mellan toppskikt och alla dem som faktiskt gör det mesta av jobbet?

Mellanchefer tillför en oundviklig distans. För min del är varje avstånd för stort, och enda sättet att minska klyftan mellan problem och lösning är att själv abdikera. Det är bara att ge bort rätten och skyldigheten att agera och gilla att resultatet blir någonting nytt och oväntat.

För att få detta att funka har jag försökt drömma ihop en egen regelbok. Den sammanfattas enklast i en kort uppmaning: lös problem på rätt ställe. Min personliga definition av "rätt ställe" är att inte flytta problem i tid och rum; den som hittar skattgömman av strul ska ha mandat att agera. Uppmana till tempo och vilja att prova. Tillåt fel.

Allt det där ser bra på pränt, men ibland hemsöks jag av Forna Julars Spöke – Detaljstyrning och Mikromanagering. Likt Odysseus Sirener lockar det mig mot fördärvet och sjunger att vissa problem är bara mina och inte alls ska lösas där och då. De ska i stället behandlas som en radioaktiv rest och skickas för upparbetning till ett team av experter där jag har den vitaste labbrocken.

För det mesta besinnar jag mig i tid och inser att det är omöjligt att utrusta ett bolags mellanchefer med Geigermätare så att de vet vilka frågor de ska undvika och problem de ska slussa uppåt. Hellre då bygga handlingkraft än handlingsförlamning genom att tydligt förklara vart vi är på väg. Sedan får alla hjälpa till att köra efter bästa förmåga – oavsett om de backar med släp på en motorväg. I bästa fall kör vi i diket rakt in på ett stickspår som visar sig vara bolagets viktigaste upptäckt.

Taggmoln: mellanchef, mikromanagering, abdikera

Jag hamnade där av en händelse. Med en halvtimme utan något uppenbart att göra slösurfade jag in på ett av våra många verktyg för webbstatistik, Google Analytics. Just det här håller koll på trafiken till, genom och från vår externa webbplats.

Vi är siffermissbrukare och hamstrar statistik. När jag loggade in kunde jag därmed se en graf över trafiktillväxten de senaste sex åren, normalt en uppmuntrande syn. Den här gången lockade i stället en diskret länk i sidans överkant: "New version", stod det kort och gott.

Ett par klick senare hamnade jag mitt i förändringens epicentrum. En sida med hypnotisk effekt: realtidsstatistik över besökare på vår webb. Med all kraft i Googles globala koll på läget visades momentan besöksinformation om antal besökare, var de befann sig och vad de tittade på. Inför öppen ridå surfade besökare in från alla delar av världen – och försvann. Skärmen blinkade grönt och in kom en indier i Mumbai. Skärmen blinkade rött och ut försvann en ryss i Moskva.

Jag satt där och förundrades av föreställningen tills frågan damp ner som en blöt handduk från ett havererat klädstreck: Vad ska jag ha det till?

Men så förstod jag plötsligt. Alla de där frågorna vi aldrig riktigt fått svar på tidigare var plötsligt inom räckhåll: snabbrörliga och sociala medier. Hur påverkar en pressrelease webbtillflödet momentant? Hur trafikdrivande är ett enskilt twitterinlägg? Hur mycket nytta gör en statusuppdatering i Facebook just när den publiceras?

Realtidsvisningar skulle låta oss gå in i ett webbmässigt mikrokosmos och följa besökare i spåren under kritiska minuter. Den aggregerade statistikens dunkla skuggor ersätts av krispigare kontraster och information med högre upplösning.

Efter en stunds fantiserande insåg jag att jag höll på att drömma ihop kravbilden för digital stalking och lugnade mig av etiska skäl. Samtidigt insåg jag det uppenbara: kan jag komma på det kan andra också komma på det. Andra kommer att följa mig i hasorna när jag driver runt på nätet.

Möjligen gör det ingenting. Möjligen vill jag använda det själv. Möjligen vill jag inte ens förknippas med företeelsen som död. Jag brottas fortfarande med min skräckblandade förtjusning: är realtidsinformationen ett lusthus eller spökslott?

Min personliga jury är fortfarande ute. Det enda jag är säker på är att vi får det samhälle vi själva skapar, och i de små detaljvalen finns vår kanske bästa möjlighet att göra skillnad. Varje dag.

Vägen till helvetet sägs vara kantad av goda avsikter. Det gäller att välja väg efter vart vi vill komma.

Taggmoln: google, analytics, webbstatistik, vägen till helvetet...

Så närmar sig nästa lågkonjunktur. Rubrikerna ropar ut oron som skapar vår krismedvetenhet; frågan är bara var krisen själv befinner sig.

Med fötterna i högsta beredskap på såväl gas- som bromspedal försöker jag bli klokare och förstå den verkliga effekten på oss. Sydeuropas problem är gamla men har först nu nått paniknivå i pressen. Betyder skillnaden i tonläge att vi företagare nu drabbas på riktigt? Själv håller jag ett uppmärksamt öga på våra viktigaste nyckeltal för att förstå hur tyngden på respektive fot ska balanseras inför nästa år, fundera över balansen mellan full fart fram och stopp i maskin.

Som om inte krisande Grekland, Italien och Euro räcker har de fått sällskap av Gartner som marknadsför sina alarmistiska åsikter. Tänk smått. Ta risk. Molna dig mer.

Jaha, tänker jag lite trött och konstaterar att det även fortsättningsvis är bara mitt eget ansvar att ordna budget, strategi och exekvering. Varken rubriksättare eller Gartner har lösningen.

CIO-rollen ska omdefinieras, skrivs det. Vi måste hjälpa till att tjäna pengar, bredsidas det. Lösningen är enkel: lägg ner oanvända system och starta inga stora projekt.

Nähä tänker jag och undrar vilken CIO på vilket företag de studerat. Enkla lösningar på svåra problem låter inte som mitt bolag i alla fall.

Personligen tror jag nämligen att det går att satsa sig ur en kris, men det handlar självfallet om att göra rätt saker och förstå vilka problem man ska lösa innan man börjar arbeta.

Därför kan jag inte ta till mig alla saker som en CIO måste göra enligt analytiker, förståsigpåare och expertinstitut: de sitter med svaren men verkar bara ha en diffus idé om vilken frågan är. Hur trovärdigt är det?

Mina fötter darrar mot pedalerna och tvekar självrannsakande. Finns det kanske ändå universella sanningar som är helt oberoende av vilka frågor som ställs? En it-nyttans motsvarighet till naturlagar som gravitationen?

Efter en stunds velande bestämmer jag mig för att fortsätta på inslagen väg. Tänk framåt. Skapa skalbart. Skydda nyckelprocesser men uppmuntra teknikavvikare så att bolagets tempo fortsätter öka. Så ser min värld ut.

Hos oss initieras nästan hälften av alla omsatta pengar i de lösningar och processer jag och de mina ägnar all vaken tid åt. Gartners tips får mig att undra. Vilken del av den omsättningen ska vi ta bort? Vilken del ska vi låta bli att bygga ut? Vilken del ska vi lägga ut på molnleverantörer med andra primära prioriteringar än vårt väl och ve?

Svaret är både blytungt och fjäderlätt: Ingen.

Fötterna får vara kvar på pedalerna medan jag glor vidare på de egna indikatorerna. Det där med att lita på att andra vet bättre får vänta ett tag till.

Taggmoln: Gartner, tänk själv, moln, cloud computing

Jag har tillbringat en vecka utanför min ibland torktumlarlika vardag. I stället för att slungas runt i femtio möten har jag vältrat mig i bara ett.

I flera år har mallen för en typisk arbetstimme varit skadligt lik ett sprinterlopp. In i en situation, försöka greppa läget direkt, bidra på någon nivå och efter en timme tömma hjärnan bara för att börja med nästa sprintertimme på ett nytt tema. Men den senaste veckan har varit annorlunda. Likt smörjelse för vandringströtta fötter har veckan gjort gott. Ett möte. Ett ämne. Måndag till fredag: ett sinnestillstånd.

Ett bolag som mitt har alltid en massa framtidsprojekt på gång. I stället för att försöka påverka en massa av dem lite grand har jag fått chansen att gå helt in i ett av dem. Veckan utanför var starten på en ny metod att utmana oss själva och se om vi kan göra oss lite fiffigare, smartare och lönsammare genom att trampa ny mark.

Miljön var bästa tänkbara: vi samlades på en lantlig gård i ett europeiskt land, en plats dit nätverken endast hittar i mycket smala band och få paket åt gången. Influgna från lite varstans lade vi grunden till en medvetet subversiv plan att skapa nytt genom att ifrågasätta vanor och utmana etablerad hävd.

För vad händer egentligen i en korridor där alla tror sig veta samma sak? Risken är stor att alla bekräftar varandra, att en tro blir en övertygelse som blir en sanning – även om det är aldrig så fel. Just därför måste man ibland våga låta hela grupper av djävulens advokater på prov skjuta sönder gamla sanningar och återuppfinna hjul som verksamheten börjat se som självändamål.

Kommer man fram till samma sak igen är det en härlig bekräftelse på att gamla hundar sitter bäst. Hittar man en annan lösning kan det vara ovärderligt av andra skäl; när bolag växer fort gör varje grad av felaktig kurs potentiellt stor skada senare, sett till teorin att bolaget växer i tangentens riktning.

Tiden går olika fort på olika platser. Förmodligen går tiden fortast på det man kallar sin hemmaplan. Jag har unnats lyxen att vistas i nya rum och röra mig i ett annat tempo vilket har gjort gott.

Det är med lätta steg jag sätter mig på planet hem och återvänder till min vardag av sprintertimmar. Mycket gladare. Lite lugnare. Lika subversiv.

Taggmoln: utmana, subversiv

Tillväxtbolag är annorlunda. Jag har haft en utmaning att förklara detta för nyanställda i många år, men på sistone har jag också fått förklara vår skumma särart för konsulter.

Lite rörigare, mycket friare och fullt av möjligheter som bara väntar på att förverkligas. Ungefär så ser vardagen ut för oss som lever enligt devisen Be inte om lov, be om ursäkt.

Frågan som har förbryllat mig mest på sistone är det förvånade utropet från en konsult:

— Men får du verkligen...? Ska du inte be om lov?

Jag förstod först inte frågan. Be om lov? Varför det?

Visst, jag har en del att säga till om men det är inte av någon sorts maktfullkomlighet jag blir förvånad; alla har en chef. Även VD rapporterar till någon. På papperet har frågan en viss naturtrogen logik — jag kanske borde kolla med den där någon i förväg?

Fast så var det just det där med snabbväxande tillväxtbolag. Där rör vi oss med det som ibland kallas en hårdmjuk styrning: ett tydligt kulturellt ramverk sätter gränser och definierar en sorts spelplan där reglerna är busenkla: agera så länge du inte går över gränsen. Kör på. Försök. Det är i ögonblicket händelser sker och beslut fattas. Det är närmast problemet lösningen ska utformas. Kortaste tiden från hinder till lösning får man genom att inte transportera problem till någon annan utan lösa dem på plats. Där och då. Du. Själv.

Be inte om lov, be om ursäkt.

För att ett tillväxtföretag ska fungera bra behövs ytterligare ett mantra, någonting som balanserar denna långtgående frihet som inte alltid är tydlig för nykomna medarbetare. Vi kallar det prestigelöshet, men egentligen betyder det förlåtande attityd, att alla fel tolereras så länge ingenting sopas under mattan. Gör man fel — eller hittar några fel — måste man snabbt lyfta fram dem. Hos oss pekar ingen finger. Ingen skäller. Ingen gnäller. Alla vet vad som gäller: vi hugger i, hjälps åt och fixar det.

Vi tar alla i, för det är kicken att vara med om den häftiga resan som driver oss, att sitta i maskinrummet på en rymdraket och justera munstyckena tills bränsleblandningen är optimal.

När jag letar efter tillväxtfilosofer att hålla i handen på vägen är det svårt att bortse från Karin Boye som visste att det är vägen som är mödan värd. I min personliga samling husgudar ryms emellertid mest personer med skit under naglarna. Lemmy i Motörhead formulerade sig i Boyes anda när han skrev ett av sina många epos.

"The chase is better than the catch". Yeah! Tillväxt by vårtor!

Taggmoln: tillväxt, be inte om lov, maktfullkomlig

En fika med avdelningen är en resa runt jorden. Irland. Kina. Peru. Litauen. Iran. Skåne. Bosnien. Ungern. Danmark. Och det är bara början. Till det kommer blekingar, norrlänningar, smålänningar och hallänningar. Vi kommer från världens alla hörn.

Jag drivs av övertygelsen att olika är bra. Det sägs att homogena, lika grupper levererar på kort sikt men att ingenting slår en inarbetad grupp av olikingar på lång sikt.

Nu låter det som om vår heterogenitet är en noga uttänkt plan. Så är det egentligen inte. Det har bara blivit en konsekvens av att vi finns överallt och villigt kämpar för att behålla vår kultur som ett tajt litet globalt företag.

För oss är det viktigt med personliga kontaktnät mellan kollegor på alla kontinenter. Tråd för tråd spinner vi näten genom att alla anställda utomlands flygs till Sverige för en veckas spindlande. Efter många år har det knutit samman kontor, avdelningar och länder och hjälpt oss omfamna olikheterna och göra dem till vår styrka. Efter ett tag är det mest likheterna vi tänker på och slås av.

Men vissa segrar måste vinnas om och om igen. Harmoni är ett finstämt tillstånd som kräver underhåll, smörjning och skötsel. Olika kulturer ger personer olika referensramar, olika sätt att uttrycka sig och ibland helt olika idéer om vad ord betyder.

Själv har jag haft tur. Redan tidigt i yrkeslivet hade jag en utmärkt läromästare som var skolad och erfaren i den knepiga konst som kallas Interkulturell Kommunikation. Med erfarenheter från fredsarbete mellan israeler och palestinier applicerade han samma idéer på IT-Sverige och lärde ut hur man hanterar etnocentricitet: idén att den egna referensramen är det normala. Även om det kanske inte finns någon patentare som funkar för alla situationer lärde jag mig en viktig regel: grunden i att lyckas stavas T R Y G G H E T. Att bygga in ett organisatoriskt självförtroende som gör att olikheter betraktas som fler och större möjligheter snarare än risker.

I mitt lilla mångfasetterade hörn av världen har vi därför numera ett stående inslag på avdelningsmötena: en kulturstafett. Alla turas om att berätta om sina länder och kulturer ställt mot bilden av det svenska. Skillnader och likheter blandas med ögonöppnande allmänbildning och – kanske viktigast av allt – skratt.

En viktig sak har vi lärt oss hittills: allt är relativt. För en litau är svenskar öppna och inbjudande. För en irländare är vi däremot mest tillknäppta och svårflirtade. Allt är relativt och skönhet ligger i betraktarens öga.

Med det mantrat blir det allas uppgift att själv upptäcka och ta tillvara möjligheterna med kunskap och erfarenhet från fler ställen på jorden än Sverige.

Taggmoln: heterogen, vi gillar olika, relativism

Jag har länge haft en idé. Själv kallar jag det en teori medan mina kollegor kallar det en världsfrånvänd villfarelse. Jag tror många av våra säljare skulle klara de flesta av sina sysslor med bara en iPad. Visst, de tyngsta demoövningarna skulle kräva mer processorkraft, men för vardagsarbete som mötesanteckningar, presentationer och enklare säljdokumentation skulle plattan räcka alldeles utmärkt. Det är i alla fall det som är min teori.

Inte alla håller med. En del är övertygade om att det bara är en extra kostnad utöver all annan nödvändig utrustning eftersom en pekdator rent tekniskt inte kan ersätta en vanlig dator. Andra ser att det inte är värt priset.

En sak är i alla fall klar: säljarna är positiva. Intresset är stort och viljan att testa finns över hela världen. För min del är nu frågan ganska enkel: går det att räkna hem eller blir det ännu en sak att släpa runt till dubbel kostnad?

Den senaste veckan har jag ätit min egen hundmat och försökt klara mig utan dator. För alla som träffar mig ser det säkert inte ut att vara någon skillnad mot i vanliga fall. Jag har levt i en (enligt min fru) osund symbios med plattan sedan den först lanserades. När jag nu bestämde mig för att lämna min gamla trotjänare till laptop och gå all-in pekdator var det alltså en fortsättning på ett redan långt gånget missbruk.

Jag intalade mig att det fanns en rationell anledning till testen: i sommar har jag klarat mig alldeles utmärkt utan en vanlig dator. Efter semestern har jag lagt mer och mer arbetstid på plattan för att den faktiskt gör vissa saker bättre. Att vaska fram guldkornen i dagens nyhetsflöde är en sådan. Den briljanta appen Zite (som nyligen såldes till CNN) har exempelvis ensam tagit bort en stor del av min gamla anledning att öppna en dator. Till slut kändes det rimligt att bara använda paddan – i alla fall under en begränsad tid.

Hur gick det då?

Tackar som frågar; jo sådär. På ett sätt var testet ganska lyckat. Ju närmre ett rent säljliv jag kom med möten, mejl och presentationer, desto enklare var det att leva helt paddcentrerat.

Det som ändå gjorde att jag då och då tvingades in i datorn var framför allt det som inte rör webben – alla program som ännu bara lever i den gamla världen. Alla filformat som inte kommit till paddorna än. Och alla filformat som bara har styvmoderligt stöd.

Legacy och kompatibilitet: omognaden tog till slut kål på försöket.

Men alla arv går över. Förr eller senare ersätts de av nya arv, och i ett tillräckligt nischat eller historielöst liv blir paddan den nya regenten. Tveklöst. Kungen är död. Länge leve kungen!

Taggmoln: dogfooding, Zite, iPad

Förändringar tar tid. Även om jag inte är spontant tålmodig har jag fått lära mig låtsas genom åren. Oavsett hur bråttom jag har tycks förändringar ha en egen orubblig logik och leva enligt en egen tideräkning.

Nyss tillbakakommen från semestern står jag inför slutet på början av en rad viktiga förändringar. Som alltid när det gäller viktiga saker har det med människor att göra.

Resan började för snart arton månader sedan. Många års tillväxt och uppskalning i små steg hade då lett fram till en oundviklig konsekvens: jag och de mina behövde organisera om oss. Steg för steg hade vi tagit oss byggt en sorts upp- och nervänd organisatorisk pyramid som tjänat oss väl men där stenarna slutligen behövde rivas och staplas om.

Jag är inte road av omorganisationer. För mig tillämpas de alltför ofta som desperata åtgärder att försöka lösa problem som egentligen måste angripas på andra sätt. Min sanning är i stället att människor behöver stabilitet för att kunna prestera. Att röra om måste ha ett annat syfte bortom att bara röra om.

Men så kom då slutligen tiden för min personliga del när detta ögonblick infann sig. Dags att organisera om.

Vi angrep det som vilket projekt som helst. Kravbild, projektgrupp, tidplan. Vi började med de grundläggande frågorna: Vad vill vi uppnå? Vad ska vi ha organisationen till? Vilka roller behövs? Hur ska personerna i dessa roller funka?

Efter sommaren förra året var vi klara med kravbilden och hade en konkret plan för vad vi ville uppnå. Steg för steg förankrade vi organisationen med avdelningen, med HR och med alla nyckelkollegor i bolaget. När allt kommer omkring måste våra planer funka för dem också.

Listan på aktiviteter som sedan följer är enorm men kan sammanfattas med två ord: MBL och Rekrytering.

Jag blir utmattad av att bara tänka tillbaka. Månaders arbete som böljade fram och tillbaka följde i jakten på rätt kandidater. Månaders arbete med att tillsätta dem på sätt enligt alla lagar och avtal. Månaders väntan på uppsägningstider, sommarsemestrar och annat.

Tålamod som mantra.

Nu är det slutligen dags. På måndag kommer alla. Hela gänget startar på en gång i det som är första steget i ett bygge som ska ta oss ett antal år till in i framtiden. Arton månaders förberedelser är slut - nu börjar det egentliga arbetet med att lära dem om oss och hur vi är. Lära dem lära känna oss innan de försöker bevisa sig. Lära dem att de har tid på sig.

Ironiskt, eller hur? Jag ska lära dem tålamod. The blind leading...

Taggmoln: omorganisation, tålamod, mantra

Så är då äntligen framtiden här även i år. Nokia och Microsoft kovenansdejtar. Android ska finnas inside allt, inklusive kylskåp. Apple expanderar ekosystemet till moln och Twitter. Nintendo lanserar sin egen padda.

Och så fortsätter det. Världens tekniska konstruktion görs inte om i ett svep men arkitekter saknas verkligen inte. Vilken som slutligen står som segrare får vi väl se, men själv njuter jag intensivt av skådespelet och idéfloden.

För att provocera mig har jag ägnat mig åt en ny sport för tekniknördar: ekosystemjumping. Jag har tillfälligt bytt världsbild och evangelist efter att huvudsakligen ha levt i en av världarna de senaste åren.

Så här långt kommen har jag en bekännelse att göra och kommer härmed ut ur garderoben som operativsystemfetischist. Jag fullkomligen älskar nya operativsystem och har genom åren köpt på mig allt möjligt (och bara lagom användbart), inklusive Apples Newton och OLPCs sugarbaserade, vevdrivna dator för tredje världen.

Det som nu fångat mitt intresse är ChromeOS och QNX. I stället för min inslitna Mac och iPad har jag därför en nyfådd gratislaptop från Google och en hushållskassesponsrad Playbook från krisdrabbade Research in Motion. Man behöver inte mer än fem minuter med prylarna för att inse att det i stort sett enda som förenar dem är det som råkar finnas i molnet. Att arbeta online blir med andra ord ofrånkomligt om man vill få ihop livet. Det känns modernt och som allt moderiktigt bara nästan användbart.

En annan sak de båda operativen har gemensamt är att de utvecklas inför öppen ridå. Inget är featurekomplett, och buggfixar och funktionsuppdateringar avlöser varandra. För mig som OS-junkie är det kul, men den del av min kluvna personlighet som är ansvarig för vardagseffektiviteten hos tusen kollegor mitt i rymdraketliknande tillväxt är det som att åka spöktunnel där fasansfulla skrik blandas med förtjusta skratt.

Jag har roligare än på länge där jag provoceras, tumlas om och kastas mellan de halvbakta visioner som kastats ut på marknaden som ett mellanting mellan teknikpolitisk manifestation och kommersiellt sista halmstrå. Så länge familjeekonomin medger kommer mina experiment att fortsätta. Varje år kommer med nya världsbilder, visioner och (inte minst) nya tekniska framtidsvisioner.

Att rubba sina cirklar är nödvändigt; förr eller senare kommer trenden som gör att även den starkaste gör en Facit och försvinner.

Vill ni följa skriken och skratten kommer jag att twittra om dem på @teknikpip.

Taggmoln: framtid, OLPC, @teknikpip, QNX, ChromeOS, iPad

Flyget har just lyft. Jag är på väg till Boston via Reykjavik. Boston är vår nordamerikanska hubb för den i särklass största delen av bolaget utanför Lund. Genom åren har vi återkommande brottats med samma utmaning: hur håller man riktigt god kontakt med människorna i en verksamhet som finns i en helt annan tidszon, upplever en annan vardag och brottas med utmaningar som bara delvis liknar resten av världens? Och hur ska vi som global avdelning skaffa oss insikter som de ser som relevanta och som räcker när vi ska stötta dem i tillväxten på bästa sätt?
 
På agendan står det vanliga. Missförstånd ska redas ut. Projekt ska stängas. Projekt ska startas, den här gången först efter att vi har en synkad samsyn om kravbilden - och gemensamt underskriven leveransplan.
 
Visst. Den här gången ska vi göra på rätt sätt och inte köra vår vanliga trial and error-variant av agil utveckling. Visst.
 
Nä, självbedrägerier gör ingen gladare. Vi får nog leva med att vi inte vet allt i samband med att projektet startar den här gången heller. Därför har jag med mig vad jag hoppas är ett litet ess i rockärmen. Att bedra verkligheten lönar sig inte. Bättre då att inse fakta och anpassa sig.
 
Hittills har vår största utmaning varit att alltför många saker lagts till efter hand. Projekt har blivit linjeverksamhet med eviga iterationer. Halva problemet är avståndet. Halva problemet är att de är orutinerade beställare. Resten :-) tar jag på mig i form av ofullständig närvaro, otillräcklig projektledning och en verklighetsfrämmande optimism att det säkert löser sig ändå. Den här gången.
 
Nåväl. Sent ska syndaren vakna, och även om det går att leta syndabockar till döddagar lönar det sig inte. Det enda som hjälper är att göra något åt saken. 
 
På hemmaplan har vi förberett oss på ett nytt sätt den här gången. I stället för att bara komma matad med statusrapporter har jag rustat mig med en virtuell etableringsplan. Jag vill inte ha utvecklare på håll. Tror inte på det. I varje fall inte vår förmåga att få det att funka. Men det behöver inte betyda att vi saknar närvaro.
 
För att råda bot på bristen på närvaro ska vi låta en grupp personer åka över. En och en sitter de på plats och arbetar några veckor. Sedan tar vi en kort paus, följt av att nästa man dyker upp. Stafettpinnen får vandra de sex emellan, parat med att projektledare håller samman arbetet, och steg för steg ska vi bygga en bro över Atlanten.
 
Om det funkar? Inte vet jag men det är definitivt värt ett försök. Att se världen med amerikanska ögon är definitivt en sak vi européer tror att vi är bättre på än vi är. 

Taggmoln: agil, Nordamerika, bro över atlanten

System är bra till mycket. I fantasin är de bra på allt. Särskilt bra är de för personer som inte har någon erfarenhet av att bygga eller arbeta med dem. Då tar de sig nästan mytologisk form.

Normalinställningen är att en databas alltid gör alla lägen bättre. Hos mig är undantaget som bekräftar regeln vår tekniktunga utvecklingsavdelning som ägnar dagarna i ända åt att bygga egna lösningar. De vet att vissa problem i stället bäst löses genom att man helt enkelt anställer någon som använder papper och penna. De förstår också att den eftersträvade hävstången som systemen är tänkta att utgöra kommer bundlade med en tung ryggsäck, en kostnad och ett släpankare i form av begränsningar. Ironiskt nog tycks det alltså som om vi som bygger systemen också är de som helst låter bli dem.

En kunskap som följer med jobbet är att ett system tar bort frihetsgrader. Det är en insikt som alltför ofta drabbar beställare först efter leveransen. Systemet bygger en process, plöjer hjulspår som är lysande om många personer ska göra exakt samma sak på samma sätt på många platser och under lång tid. Kan man inte kompromissa med dessa frihetsgrader utan i stället behöver arbeta lite hursomhelst kan man lika gärna hålla sig till Excel (som märkligt nog tycks lösa de flesta behov från shoppinglistor till kommissionsuträkningar).

När jag tänker tillbaka på de senaste årens största misstag hamnar de fellanserade systemen – alltså lanseringar av system som är önskade snarare än behövda – överst på pallen. Det jag skäms mest över är att jag släppt igenom dem mot bättre vetande.

Särskilt tydligt har det varit i ett par olika fall där vi har ersatt små specialiserade organisationer med system. I stället för att tre personer gör ett lysande arbete skaffar vi ett system som sprider ut dessa tre personers jobb på hundra chefer som i stället måste lägga en kvart extra i veckan på att göra jobbet sämre. En kvart låter inte mycket, men för den som redan är lastad (och bara lagom insatt i och intresserad av uppgiften) kan det snabbt bli femton minuter för mycket. Bättre definition av suboptimering finns väl knappast.

Så inför hösten 2011 har jag en mission – eller ett midsommarlöfte om ni vill: att göra alla mina kollegor till briljanta beställare som förstår skillnaden mellan ett önskat och ett behövt system.

Samtidigt startar upprensningen. Kampen mot de dumma lösningarna börjar. Även lanserade lösningar kan pensioneras.

Mitt nya stridsrop är kort och kärnfullt: Sänk pensionsåldern!

Taggmoln: pensionera system, suboptimering

Telefonen ringer. Sjunde säljsamtalet för dagen och det är inte ens lunch. Jag sneglar på min mentala mätare över statistiken för de sex andra: Två förutsättningslösa möten inte bokade. Två rekryteringsföretag jag inte använder. En outsorcingdeal inte genomförd. En obestämbar kategori med ett nej i största allmänhet.

Alla samtal inleds på samma sätt: "Hej Jonas! Som du vet är vi..."

Det jag förmodas veta är att alla är världsledande inom sina respektive nischer. Det slår mig att världen måste vara ganska stor trots allt, med tanke på hur många ledare den rymmer.

När sjuan ringer är jag stressad och inte särskilt sugen på ett längre samtal. Alldeles för många saker som ska göras blir avbrutna av att jag övar mig på olika sätt att tacka nej. Samtidigt uppenbarligen inte tillräckligt många för att jag ska koda ur mig. Jag skyller mig själv.

Då kommer dagens ärligaste samtal alla kategorier, här ordagrant återgivet:

(En okänd kvinnlig röst): — Hej! Jag sitter här och uppdaterar ett register och jag har inte din epostadress.
(Jag): — Hej. Nähä.
(Kvinnan, lagom smidigt): — Kan jag få den?
(Jag, lika lagom smidigt): — Varför vill jag att du ska ha den?
(Kvinnan, lätt osäker): — Jo, ähum, jag sitter här och uppdaterar ett register. Så att vi kan skicka information.
(Jag, redan inne i nästa arbetsuppgift): — Jag tycker inte om information men tack ändå.

I efterhand har jag ångrat mig och blivit nyfiken. Jag kanske borde velat ha informationen. Det kanske hade gjort hela skillnaden mellan himlastormande succé och ett framtida haveri? Som det nu är har jag ingen aning om vem som ringde eller varför. Det kan ha varit en säljare men i ärlighetens namn också någon från blodbanken eller skatteverket.

Mitt problem är bara att jag får så många samtal, och de som ringer följer dessutom ofta samma retoriska mall. Jag har helt enkelt inte tid att vänta in poängen, och en bister dag tycker jag synd om dem som ringer.

Samtidigt tror jag att det skulle betala sig för alla dessa telefonringare att sticka ut. Att börja med slutet och få upp intresset på det sättet:

— Hej! Du känner inte oss men vi vill åt era pengar och är beredda att arbeta hårt för att få dem.

Det är inte enkelt att slå sig fram. Telefonmetoden fungerar gissningsvis allt sämre. Att döma av alla inbjudningar jag får på Linkedin från personer jag aldrig träffat är det där man samlas i stället.

Men jag har ett tips till alla som sliter i ett callcenter. Min favoritsäljare alla kategorier har en god vana. Han ringer mig och hälsar alltid på samma sätt:

— Hej det är Bengt, har du tid?

Svarar jag nej lägger han bara på och återkommer en annan gång. Det vinner i längden.

Taggmoln: Outsourcing, telefonsäljare

Att vara ett globalt företag med runt tusen anställda har sina sidor. Å ena sidan har vi samma utmaningar som andra företag med verksamhet överallt. Å andra sidan har vi bara en bråkdel av de muskler som jättar med tiotusentals anställa kan spela med.

Uppsidan för oss är att vi får vara fiffiga. Nersidan är att vi måste vara just fiffiga. Att lösa problem med bara brutal styrka går inte.

Vi kan ta nätverk som exempel. För vår del är bra nätverk en överlevnadsfråga. Driften är centraliserad. Det gör att vi kan ha jour- och beredskapsbemanning på en plats och att vi enklare kan hantera utveckling och uppdateringar. Men om inte servern står i kollegors och kunders vardagsrum måste nätverken prestera desto bättre. Annars når vi inte ut till anställda i trettio länder och tiotusentals partners i över 170 länder.

Någonstans måste vi sprida den här insikten som är så självklar på papperet, men det kan ibland vara knepigt när hemmablindheten slår till. För ingenstans står servern så nära och ingenstans går nätverken så snabbt som i Lund, och målet för vår del måste tveklöst vara att upplevas lokala var än vi verkar. En bostonbo ska tro att servern står i Massachussetts, en johannesburgare att den står i Sydafrika och en person i Shanghai att vi opererar från inland China.

Dessutom gäller samma sak kollegor på fältet som ska nå kritisk information oavsett var de befinner sig, hitta en backup om de kraschat eller i nödfall komma åt livräddning via ett internetcafé om de tappat bort sig.

Vi inledde arbetet med att definiera en globalt fiffig lösning för några år sedan och har sedan dess steg för steg tagit oss fram.

• Lokal backup till regional backup till central backup. Check.
• Plattforms- och deviceoberoende global access. Check.
• Anpassningar av system för mobila användare och bisarrt trång linor. Check.
• Intern acceleration och akamaisering. Check.

Listan på ytterligare aktiviteter kan göras lång. Steg för steg tar vi oss mot målet: en miljö där all data är säkrad och samtidigt tillgänglig för dem det berör på vilket sätt som helst var som helst. Att ha defensiva kravbilder ligger inte för oss. Det är inte svårt att kompromissa med kvalitet. Det finns helt enkelt ingenting fiffigt med det, och är det någonting jag har lärt mig är det att en stor utmaning är roligare att ta sig an än en liten. Parat med klipska kollegor, fria händer och inte orimligt lite resurser gör utmaningen susen.

Visst finns det fortfarande stunder då jag och de mina fortfarande längtar efter en ordentlig murbräcka i stället för att behöva tänka en enda tanke till, men ögonblicken försvinner fort. Att tvingas vara smart är roligare.

Taggmoln: murbräcka, tvinga dig smart, streetsmart

Det är lätt att bli hemmablind. Vi människor tycks vara funtade så att nästan allting blir normalt efter ett tag. Som alla egenskaper är den ett tveeggat svärd. Lika skönt som det kan vara att slippa uppleva besvärliga situationer, lika trist är det att missa den del av livets fina ögonblick bara för att man bortskämt blivit van vid det. Då är det bra att någon annan håller upp en spegel och hjälper till med perspektivet.

Idag fick jag hjälp med den saken. Min gamla mentor fortsatte i invanda spår och visade vägen.

Vi träffades för fjorton år sedan i samband med att jag bytte jobb. Under tre års tid i slutet av nittiotalet byggde vi företag tillsammans. Jag var ung och grön, han mer rutinerad och – framför allt – betydligt lugnare. När jag gick upp i limningen höll han huvudet kallt. Gång efter annan mötte han motgångar och svårigheter med tålamod och överseende. Storsint lät han mig flippa ut, samla ihop mig och komma igen.

Han spred förtroende, tålamod och framför allt långsiktighet. Det fanns alltid ännu en chans i hans närhet, och till slut blev den attityden en del av mitt eget sätt att agera.
Idag träffades vi igen som sagt. Han kom på besök med en ny kollega och var intresserad av hur vi på Axis gör saker.

Under några timmar berättade jag om kulturen, om utmaningarna, affärsbehoven och tekniklösningarna. Vi resonerade om skillnaden mellan våra respektive företag och jämförde angreppssätt.

Någonstans under diskussionen slog det mig vilken ofantlig tur jag har.

Där satt jag, ansikte mot ansikte med min gamla mentor som lärde mig allt om värdet av professionellt tålamod och att låta människor göra fel, göra om, göra rätt – i sin egen takt. Det betalar sig inte första gången. Kanske inte heller andra gången. Men på sikt är det den enda metoden som duger om man vill att människor ska växa med uppgiften.

Jag berättade om hur vi är långsiktiga i allt vi gör. Alla rekryteringar. Alla processer. Alla strategier. Perspektivet är alltid på fem års sikt. Allt ska betala sig, men först finns alltid en lärtid, en strultid. Det är på sikt vi ska räkna hem det. Vi springer maraton, inte kortdistans.

Han såg på mig. Vänlig som alltid. Tålmodig med att jag berättade för honom saker han lärde mig redan för fjorton år sedan. Nyfiken på vårt sätt. Intresserad av vad han kunde lära sig av oss. Villig att lyssna och med ett öppet sinne.

Hans sätt att supa in mina tio senaste år tog bort mina tillfälliga skygglappar. Det där med långsiktiga och toleranta företag är ingen självklarhet, men vistas man länge nog i en god miljö ser man inte alltid dess förtjänster lika tydligt.

Att se sig genom andras ögon är en nyttig läxa.

Taggmoln: hemmablind, rekrytera, tålamod

Dagen är slut. Det tar en halvtimme innan bilen står parkerad hemma på uppfarten. På ren rutin kollar jag mejlen i mobilen. Läget brukar vara lugnt, men i kväll har en sak hunnit gå åt skogen under den korta bilresan. Ett av våra större säljbolag larmar från den vakna sidan av jorden. Våra normalt sett urbergsstabila analyslösningar och säljrapporter stämmer inte. De diffar på flera miljoner. I en trist valuta.

Klumpen i magen kommer direkt. Vad har nu hänt?

Jag går in, äter snabbt med familjen och tar sedan kontakt med rapportören för att få mer information.

Lokalbolagets controller vägleder mig steg för steg igenom läget. Pengar som tidigare visades i en rapport ser nu ut att vara borta. Varför då? frågar han som om jag har dem i madrassen.

Alla i den vakna tidszonen som har någonting att bidra med deltar i diskussionen. Steg för steg byggs lapptäcket av ett händelseförlopp ihop. Pusselbitar och teorier materialiseras.

Lagom till sena kvällsnyheterna ställer jag in morgondagens alla möten och bokar upp ett kristeam från både ERP- och datalagersidan. Allas kalendrar töms. Vi kommer att få sitta tills vi löser det.

Morgonen efter står jag med mina arkitekter och experter och förklarar vad som hänt. Vi har en brutal teori och en enkel handlingsplan. Lokalbolaget har sent omsider kommit på att de kanske har orsakat det själva – vi ska helt enkelt göra om och göra rätt enligt deras nya instruktioner. Det kanske räcker?

För säkerhets skull räknar vi om allt ännu en gång. Felet måste bekräftas innan vi börjar korrigera någonting. Vissa saker visar sig vara pålitliga: pengarna saknas fortfarande.

Sedan börjar vi den mödosamma vandringen tillbaka i våra utländska kollegors fotspår. Backar felaktiga felkorrigeringar och genomför dem igen, fast nu med rätt information.

Sedan trycker vi på knappen och en nervös väntan börjar. All data laddas om in i analyslösningarna, en process som för en otålig själ tar bra mycket för lång tid.

När det slutligen blir klart stämmer siffrorna på öret.

Diffen är borta – i min värld. Nu ska bara andra sidans kollegor bekräfta det också. Goda nyheter kan skickas på mejl. Lagom till den här kvällens sena nyhetssändning kommer ett grönt ljus från andra sidan jorden.

Det var inte mer än den gamla vanliga mänskliga faktorn – den här gången heller. Antiklimax efter ett dygns arbete, men ett välkommet sådant.

I serverrum beror flertalet haverier på att någon snubblar över en sladd. I havererade analyser är det uppenbarligen samma nivå på kriserna. Till slut var det ändå goda nyheter att det var deras eget fel. Det har vi igen nästa gång någon i vår tidszon snubblar över en sladd i fel rum.

Taggmoln: server, haveri, business intelligence

När jag dör vet jag hur jag inte vill bli ihågkommen. Skräcken är total om någon får för sig att skriva "Här vilar en lydig man!".

För mig vore det en kvalificerad förolämpning: Lydig likt en hund som hörsammar minsta vink eller begäran.

Det värdefulla med min fobi mot underdånig lydnad är hur det påverkar mig som chef och pappa. Precis som jag förbehåller mig rätten att bara vara lagom lydig väntar jag mig detsamma av mina medarbetare och inte minst av mina barn på hemmaplan.

Jag har två döttrar. En är mjuk och lyhörd, den andra är egensinnig och bråkig. När jag bekymrar mig är det mestadels för den mjuka och lyhörda. Tänk om hon blir lydig, hör jag mig tänka – för trots att fighterna med den egensinniga dottern är tuffa att hantera slutar de alltid med att jag nöjt gläds åt att hon inte tar mig på orden. Varenda stavelse prövas som om jag vore en tvångmässig lögnare.

Detta försöker jag ympa in i hennes väna syster: att vara lydig har ett begränsat värde.

På jobbet gäller samma logik. Kadaverdisciplinister göre sig icke besvär. Att bara vara lagom lydig är måttot: tänk själv. Ingen får gömma sig bakom klassiska citat som  "Men han sade ju…"

I ett tillväxtbolag – liksom i ett hem – måste varje hjärna sättas i arbete och ges en rätt att bidra med beslut som antingen driver på eller stoppar. Att vända beslutet till högre instanser hinns inte med. Det är här och nu som gäller, och då måste den som äger ögonblicket ha rätt att agera, besluta och veta att avvikelsen måste få vara norm.

Som chef och policymaker har jag därmed en utmaning att hålla mig i skinnet när denna lagoma lydighet gör att vi misslyckas. Då är det enkelt att ropa på rättning i leden och strukturerad konformism.

Samtidigt är jag övertygad om att det är en kortsiktig lisa. Efter lydnad kommer handlingsförlamning.

Att leda tillväxtbolag är alltså att uppmuntra en brokig självständighet även när det i en riktning som inte passar just mig – och även när det gör att vi ibland hamnar snett.

Många gånger är detta en attityd som ligger nyexaminerade varmt om hjärtat men som ibland kan vara svårare för personer med en lång erfarenhet från bolag med en helt annan kultur. Därför hör jag mig ganska ofta gå runt i korridorerna och predika den rimliga olydnadens värde.

"Här kommer jag, din chef. Lyd mig bara lagom mycket."

Personligen ser jag denna förvirrande slutsats som en av yrkeslivets största paradoxer hittills.

Taggmoln: OLydig!, paradoxer

För några år sedan hörde jag en intervju med Lars Johan Jarnheimer, dåvarande VD för Tele2. Han sade att alla chefer på bolaget skulle sitta i deras kundtjänst och besvara samtal från kunder minst en dag om året. Jag har länge gillat den idén och stal den skamlöst. Igår var det min tur att vara prao i vår helpdesk.

Jag ville dela deras sorts skit under naglarna för att se hur de bemöts, höra vilka frågor de ställs inför och förstå hur jag kan hjälpa dem hålla ställningarna när bolaget fortsätter växa snabbt.

Helpdesken har så många roller. De är vår första kontaktyta med alla som behöver hjälp, precis som på alla andra företag. Hos oss hanterar de också alla inköp och ska lösa en mängd kvalificerade problem. På Axis är ingen IT outsourcad – vi bemannar därmed även Helpdesken på egen hand och ser det tekniska kunnandet som en viktig kärnkompetens att ha i huset.

Dessutom är stora delar av bolagets personal (dvs kunderna till oss på IT-sidan) utvecklare med hög datorkompetens och problem som inte direkt platsar i boken Helpdesking for Dummies. Återstod att se om jag skulle göra någon nytta alls eller bara sätta fälleben för mina mer kvalificerade kollegor.

Första morgontimmen gav mig en snabbkurs i systemet, köhanteringen och våra metoder att följa upp ärenden. Efter en halvtimme hade jag anteckningsblocket fullt av krav att ställa på nästa version av systemet. Begränsningarna är inga showstoppers var för sig, men sammantaget är de skillnaden mellan ett dagligt hinder eller ett stöd i tillväxten. Jag slappnade av. Någon nytta skulle jag nog trots allt kunna bidra med.

Resten av dagen installerade jag datorer, lyssnade på problem och gjorde mitt bästa att i alla fall inte vara i vägen. När de mest högspecialiserade frågorna kom funkade jag som växeltelefonist. Värdet jag bidrog med var klart begränsat men jag fick i alla fall lyssna på problemen, glädjas år att vi möttes med respekt och se hur lösningen tog form.

En hel del av värdet för mig är att förstå hur vi klarar av att skala upp verksamheten och förstå hur mycket resurser som är lagom för ett bolag som hela tiden har ett stort nytt inflöde av anställda. Det som är en spännande tillväxtgraf i en årsredovisning blir en väldigt konkret utmaning för en helpdesk. Datorer ska köpas och installeras. Konton ska sättas igång och stängas. Problem ska benas ut och lösas. Om en person med fel behörighet ringer ska man neka. Om en person med rätt behörighet ringer ska man gå med på.

När dagen var slut gick jag hem, trött, upprymd och med ett dåligt samvete. Trött av en lång dag med helt nya arbetsuppgifter, upprymd av att allt funkat så bra och med ett samvete som värkte av att det som kunde förbättras faktiskt börjar och slutar med min egen insats.

Tack Lars Johan Jarnheimer. Det här ska jag göra till en vana.

Jag står med näsan i en flyttkartong. Det senaste halvåret har avdelningen anställt sex personer, intervjuer är bokade för kommande kollegor och annonserna för sommarens erövringar ligger för tryck. Att vi inte längre får plats är inte så konstigt. Att skaffa lokaler till tillväxtbolag är som att köpa kläder till ungarna. Ingenting passar. Det är antingen för stort eller för litet.

Våra nuvarande lokaler är hursomhelst för små, och den här gången är det jag och de mina som i sann pionjäranda ska expandera bolagets horisonter. Vi flyttar in i ett hus femtio meter bort; det är med andra ord måtta på visionerna.

Jag har respekt för tillväxten. Många nya kollegor ska in i kulturen, in i arbetet och hitta sin plats, sitt sätt att bidra. I livet före Axis var jag med om att växa för fort – så fort att bolaget körde i diket. Vi hann inte med. Nya kollegor anslöt fortare än vi kunde ta hand om dem. Det är ett misstag jag inte tänker göra om.

Jag lyfter blicken från flyttlådan och ser en annan kartong. Den har stått under mitt skrivbord så länge att jag knappt märker den längre. Som en kvarleva efter flytten från jobbet som körde i diket – en flytt som är över tio år gammal – fungerar flyttkartongen som en ständig påminnelse att färdas försiktigt, att aldrig glömma konsekvenserna av den fartblindhet som drabbade hela landet i slutet av nittiotalet.

Jag har slutat oroa mig sedan ett ganska bra tag nu; den här gången har vi bra koll på läget. Men jag trivs med blicken i backspegeln; den är en länk till sämre tider och hjälper mig behålla ett sunt perspektiv så att vi kan fortsätta lyckas även i framtiden.

I informationsmötet med avdelningen då alla fick veta att vi skulle flytta rådde jag dem att packa lätt. Att bara ta med det allra nödvändigaste och vara beredda på att manövern kommer att vara regel snarare än undantag. Går allt som vi tror är det inte sista gången vi rör på oss.

Med näsan i flyttkartongen på nytt tar jag tag i högen med det som mina barn skulle kallat ovärderliga skatter och lägger i papperskorgen i stället. Framtiden i ett tillväxtbolag nås bäst med ryggsäck på ryggen och vandrarkängor på fötterna.

Tålamod sägs vara en dygd. Eftersom jag utrustats klent med just den sortens mod har jag alltid tyckt att dygder är klart överskattade. De senaste årens utveckling har emellertid fått mig att delvis tänka om.

Sista halvan av nittiotalet tillbringade jag på ett av portalföretagen för den nya ekonomin. Vi var kända som e-handelsexperter och var enormt stolta över vårt first mover advantage.

I tider då världen genomgår ett paradigmskifte måste det löna sig att vara först in på ett område, resonerade vi och många med oss.

När jag började 1997 hade bolaget redan levererat NK-hallens matbutik som en av Sveriges första e-handelsbutiker, följt av högprofilanseringar som Bokus och Matomera.

Just Matomera har jag återvänt till i tankarna många gånger de senaste åren. Det var en livsmedelsbutik startad av Bergendahlsgruppen och gjord enligt konstens alla regler. Som livsmedelsspecialister var de noga med att göra det rätt. Ett specialbyggt plocklager byggdes enbart för e-lösningen. Plocklistorna var ordnade så att de tyngsta varorna lades i botten. Kylvarorna togs in sist och förvarades i särskilda kylväskor så att kunder fick varorna i en obruten kylkedja. Varorna levererades hem till kunder i Malmöregionen. Betalningen skedde vid dörren med mobila GSM-terminaler (japp, ganska science fiction på den tiden).

First mover advantage.
Hur skulle någon kunna konkurrera med detta?

Närmsta konkurrenter försökte använda sina befintliga butiker som plocklager. Kunder i butikerna borde därmed få sämre service eftersom personalen ägnade tid åt att betjäna e-kunder, resonerade vi.

29 mars 2001 lade Matomera ner.

Alla som ser Linas Matkasse, Middagsfrid eller Icas snart nationella satsning Handla24 förstår vart jag vill komma. Resonemangen om Tålamod är en dygd eller First Mover advantage hamnar i nytt ljus när kunderna tar drygt tio år på sig att anamma paradigmskiftet in i sin vardag.

Matomera var ett av flera exempel på någon sorts prematur innovation som både mitt och andras bolag ägnade sig åt, och där samhället egentligen först nu många år senare skördar de mogna frukterna.

Med en lätt sentimental underton och en allt djupare insikt om hur lång tid det tar att åstadkomma verklig förändring skulle jag vilja lyfta hatten för alla som var med när de begav sig.

Skål på er skurkar och banditer! Nästa teknikskifte ska vi springa maraton och inte spurta redan ur startblocken.

Ibland tycker jag att vi gör det för svårt för oss. Visst måste det finnas ett lättare sätt? Oavsett vad saken gäller tror jag att hemligheterna ryms i de små framstegen.

Ta innovationer. Vi vill vara innovativa. Landet ska vara innovativt, företagen ska vara det och alla möjliga individer ska vara det. De tyngre industrijobben lämnar landet och kvar är vi som ska vara ett land av Oppfinnarjocke.

Men måste verkligen alla landvinningar vara lika "disruptiva" (i brist på bättre svenskt ord) som hjulet, telefonen eller Internet?

För min del finns det något krampaktigt i vår janteaktigt självkritiska hållning till vilken kreativitet som räknas – egentligen inte för att det är fel på målet, mer för att det är fel på vår bild av vad en innovation egentligen är.

Bara ordet leder oss fel. Smaka på det: innovation. Det låter så stort, så svulstigt och så världsomvälvande. Någonting som i ett enda steg ska ändra tillvaron för de stora massorna. Då är det lätt att fastna i den kreativa processen, stanna upp och drabbas av varje kreatörs nemesis: självcensur som har ihjäl idéer innan dessa fått fäste, mognat och utvecklats från tunna tältdukar till mäktiga luftslott.

Jag tror att problemet ofta ligger i förväntningarna. Vi borde nöja oss med att se varje förbättring som en potentiell innovation. Ett steg i sänder, en idé som föder nästa tills luftslottet blåsts upp i full, övertygande prakt.

Därför är klimatet på en arbetsplats viktigt. Får man ha kul? Får man presentera udda idéer och drömmar som kanske inte har med saken att göra – till att börja med? Får man lägga sig i, bidra och kanske till och med ödmjukt ifrågasätta?

Således börjar och slutar all verksamhet för min del med personalen och hur alla människor vill funka, tillåts funka och faktiskt funkar. Och att säkra rätten till skunkworks i det lilla. Att inte varje sekund är öronmärkt till kvartalsrapportgynnande produktivitetshöjningar utan att vissa saker får växa sig starka med ett längre och större mål i sikte.

Det härliga är att duktiga och välvilliga medarbetare får en medioker idé att lyftas och exekveras till nobelprisnivå. Därmed blir verkshöjden i ett förslag mindre viktig. Hemligheten är inte vad man gör utan hur det genomförs. Motsatt gäller dessvärre inte; det är inte svårt att sumpa en bra idé med ett uselt genomförande.

Så till alla som har kreativ kramp är budskapet: bygg det kulturella och mänskliga idédrivhuset rätt genom att ta hand om dina kreatörer in spe. Sänk förväntningarna, fira varje förbättring som en innovation och låt alla få bidra till idébanken. Gläds åt framstegen och tillåt även dem som inte har med saken att göra att hoppa in i ett idéarbete. För eller senare kommer allt kreativt grus att utgöra grund, cement och tegelstenar i ett gediget framtidsbygge.

Ordkreatörernas nestor visste vad han talade om: Det är de små, små detaljerna som gör'et.

Taggmoln: kreativitet, verkshöjd

Det finns inga heliga principer och fanns de skulle de vara till för att brytas. Själv håller jag på att bryta mot en av mina viktigare livsregler.

Sista halvan av nittiotalet lät mig uppleva Internetbubblans nya ekonomi inifrån. På ett av tidens portalföretag upptäckte jag värdet av att leva efter en viktig och alldeles riktig princip: Lansera aldrig efter lunch. Lansera aldrig efter en onsdag. Lansera aldrig före en storhelg.

Om du inte vill arbeta natt, helg eller kvalificerad övertid vill säga.

Alla lanseringar går snett – i alla fall om Murphy får råda. För att vara snäll mot utvecklare, projektdeltagare, testare och användare måste man som ansvarig med andra ord se till att det också finns utrymme att hantera problemen.

Planerad strultid. Planerad strultid som i eftermiddagar, som i onsdag, torsdag, fredag. Strultid som i flera veckor kvar till jul.

Med en rimlig lanseringsplanering hinner man täta läckor, slipa till råa kanter och hålla användare informerade – utan att någon behöver offra familjelivet.

Ibland finns tillfällen då även de bästa principer måste brytas, och nu är kanske ett sådant tillfälle. Ögonblick då man tror att ingenting kan gå fel, stunder då allt bara går som på räls. Då är det enkelt att lockas lyssna till lockropen från Sirenernas vilseledande visa:  The "What could possibly go wrong?"-lullaby.

En klok person som hör dessa klassiska ord skjuter lanseringen, lägger benen på ryggen och drar till skogs tills storhelgen är slut. En klok person låter sig inte vilseledas. En klok person vet att Sirenerna inte har någon ingenjörsexamen i FLaGNS: Framgångsrik Lansering Ganska Nära Storhelger.

Själv lockas jag däremot av möjligheten i att vinna lite tid. Vem vet, tänker jag. Det kanske funkar den här gången?

Överrumplad av min egen naiva tro på den felfria lanseringen kämpar jag med min plötsliga förälskelse i vaggvisans glidande toner.

Vad kan gå snett? Hur illa kan det gå?

Det handlar bara om en DNS-ändring. Sedan är hela externwebben och alla våra onlineberoende partnerintegrationer akamaiserade, accelererade och racerbilifierade.

I teorin.

I praktiken kanske vi häller socker i tanken på en rymdraket som måste köras på flytande vätgas?

På ena axeln sitter min hornbeprydda, röda impulsiva hälft och frågar om jag är en man eller mus. På andra axeln sitter en gulblekt skugga med en sned gloria och försöker sälja in sanningen att det är fräckt att vara förståndig och att ingen vill vara det modigaste liket på bårhuset.

Å andra sidan ligger det ingen ära i att vara den fegaste hundrafemtioåringen på hemmet heller.

Vojne vojne.

På artonhundratalet skrev Richard Dybeck om vilka tuffingar vi brukade vara: "Mandom, mod och morske män, finns i gamla Sverige än".

Jag antar att det inte gäller mig och tröstar mig med att datorer inte fanns på Dybecks tid.

Taggmoln: murphy, akamai

Min pappa är praktiskt sinnad. Han började planera för sin död redan i fyrtioårsåldern. För hans del var det ingenting sorgligt – bara en praktisk omständighet att ta hänsyn till.

Eftersom äpplet inte faller långt från trädet har jag blivit samma andas barn och har en utpräglad benägenhet att börja med slutet. Läs mer...

Taggmoln: exit, pappa, leverantörskontrakt

Måndag morgon: barnen slåss om någon tv-kanal. På jobbet väntar sex möten på sammanlagt sju timmar. Tid att göra nytta på riktigt: marginell. Hjärnan har genomgått en metamorfos och består till tre fjärdedelar av snor. Jag är tacksam för kroppens autonoma nervsystem. Utan det skulle jag vara rökt. Nu går mötena på autopilot. Inboxen tom och klar före läggdags.

Tisdag morgon: barnen slåss om var flingpaketet ska stå. De monster som tillhör arten Kommande Dagars Möten har ynglat av sig. Nu är de sju och täcker strax över åtta timmar. Viktigast är en licensförhandling med Globala Storbolaget. Dyrt. Snordyrt faktiskt. Snor i hjärnan och på kontrakt. Inboxen halvtom vid läggdags. Läs mer...

Taggmoln: möte, konflikthantering, decline

Vår IT-strategi har drygt sex år på nacken. Den kom till under en tid då bolaget hade helt andra utmaningar än idag; förutsättningarna var helt annorlunda.

Då hade vi haft några tuffa år bakom oss och var glada över att överhuvudtaget gå runt. Idag kan vi se tillbaka på en tid med ordentligt lönsamhet och kraftig tillväxt.

Då hade vi flera relativt olika verksamhetsområden; nätverksvideo var bara en av flera saker vi sysslade med. Idag är vi stenhårt fokuserade på videoverksamheten; resten av våra arbetsfält har genom åren ansats bort.

Då var vi under fyrahundra anställda fördelade på fåtalet platser. Idag närmar vi oss tusenvallen och har en stark egen närvaro i jordens alla hörn.

Mycket hinner hända på sex år. Trots det har jag aldrig haft anledning att ångra eller ompröva den IT-strategi som spikades i en helt annan tid. Någon gång om året har jag återbesökt strategin för att se om den fortfarande gör sitt jobb, och varje gång har jag kunnat konstatera att den fortfarande håller.

Lätt förvånad har jag funderat på vad som gör att vi har kunnat ha samma strategi trots att den togs fram för ett bolag som i alla väsentliga avseenden var helt annorlunda än idag. I normala fall är jag den första att tycka att man ska förändras med omständigheterna, men här är ett område där det inte har behövts. Vad beror det på?

Min första slutsats är att vi alltid har haft en stark företagskultur som IT-strategin varit väl förankrad i – en kultur som förädlats evolutionärt genom åren men inte utsatt för någon avgörande revolt. Strategin togs med andra ord fram för ett bolag med en viss attityd i själ och hjärta – en attityd som fortfarande dominerar, från anställda och chefer till styrelse och de största ägarna.

Den andra anledningen att vi fortfarande kan använda en IT-strategi som borde vara uråldrig är att den inte har tagit något avstamp i tekniska förutsättningar utan endast i reella behov för användare och verksamhet. På det viset har vi undvikit tekniska fallgropar som att göra oss beroende av kortsiktiga trender och flugor. I stället har vi sett metoder komma och gå, men långsiktigare ideal och ambitioner bestå.

De senaste femton årens tekniska utveckling i världen har varit skoningslös i sitt förändringstempo. Under sådana förhållande borde kanske även strategier vara färskvaror. Trots tryggheten i det konstanta kan förändringsjunkyn i mig längta efter att ställas inför ett så provocerade tekniskt paradigmskifte att varje strategi måste omprövas i grunden.

Arbetsro och långsiktigt hållbara lösningar är härliga, men ibland är det skönt att känna att man lever.

I alla år har jag försökt avveckla mig själv. På något sätt har det misslyckats varje gång, men avsikten ligger fast: bort med mig och in med andra. Min roll är att lyfta fram begåvningar – hitta befintliga eller blivande snillen att ge ansvar, lämna över till och få att växa. Någonting ska det väl ändå bli kvar för mig att göra har jag resonerat.

Det är så häftigt att se adepter lyckas, men receptet på framgång tycks variera från fall till fall. Själv har jag åtminstone inte hittat någon universalformel.

Som chef har jag emellertid utgått från tre egna övertygelser som gränsar till mantran.

1. Det är inte personen det är fel på utan omständigheterna. Om någon inte lyckas leverera får man förändra förutsättningarna och inte ta den lätta utvägen och skylla på individen. Om en person inte lyckas är det med andra ord i första, andra och tredje hand mitt fel. Så småningom får personerna själva ta ansvar, men det börjar alltid med att jag måste bidra till att omständigheterna är riggade för någon sorts möjlig framgång.

Funkar det alltid? Nä, det gör det så klart inte, men det funkar förbluffande ofta. Det kräver att man ser och hör varje person för sig och inte tar för många genvägar med mallade angreppsmetoder.

2. För att lyckas måste man först göra fel. Det finns ingen innovation utan misstag, och om man vill att personer ska vara innovativa måste man förlåta misstag och ägna kraften åt att fixa felen i stället för att hitta syndabockar. Jag brukar påminna mina medarbetare att de förväntas göra fel – de ska bara se till att göra nya fel varje gång så att vi lär oss något av erfarenheten.

3. Det är fint att vara lat. Personligen är jag övertygad om att lättja driver innovation. Personer som inte har något emot att gå över ån efter vatten lär fortsätta med det, om så bara för motionens skull. Det får de göra någon annanstans. Ska man klara av att skala en verksamhet och tjäna mer pengar än mängden resurser vi adderar är lättja därför en fin egenskap. Det gör att onödiga moment tas bort, överflödiga regler slopas och ersätts av en hård kärna med ren, koncentrerad nytta.

Men förutsättningarna för att detta ska funka ligger i att alla har rätten och skyldigheten att agera. Som chef måste jag alltså avskaffa mig själv – varje dag och i små stycken abdikera under kontrollerade former.

Kalla mig lat om ni vill. Det är beröm där jag kommer ifrån.

För ett tag sedan fick jag anledning att jämföra vår flora av mailpolicies med andra företag i trakten. Jag ville veta hur vi stod oss i konkurrensen. Personligen har jag alltid tyckt att vi är väldigt generösa, men mailet på skärmen visade att inte alla håller med. Feedbacken kom från en kollega som inte skrädde orden.

Nu ska jag ärligt säga att mailpolicies inte är ett område jag arbetar med varje dag. Faktiskt inte ens varje år. I min karriär har jag bara kommit in på området någon enstaka gång, och detta var första gången jag hörde någon klaga. Men visst – kritik ska tas på allvar tänkte jag och funderade på hur jag skulle gå vidare.

Å ena sidan kunde jag helt ta bort våra få restriktioner och samtidigt göra en hacka genom att privat köpa aktier i bolaget som säljer våra SAN- och lagringslösningar. Det klassas inte som insiderbrott men borde nog göra det. Omsorg om vår ekonomichefs blodtryck fick mig att avstå.

Å andra sidan hade jag känslan att jag kunde öka begränsningarna i våra system flera grader innan vi ens kom i närheten av att vara snåla. Kunde jag bara visa det kanske min nödställda kollega skulle ändra sig, tänkte jag och inledde min personliga marknadsundersökning.

Några timmar senare började informationen strömma in. Självfallet per mail.

Föga förvånande gick ett av stadens globala storbolag ut hårt. Deras anställda fick uppenbarligen kommunicera på annat sätt än med epost. Bilagor var som bäst en teoretisk möjlighet och standardstorleken på en mailbox skulle räcka till en normal veckoförbrukning för mig.

Jag gick vidare till några mjukvaru- och konsultleverantörer med liknande resultat. Under dagen svarade företag efter företag, och bilden var i stort sett samstämmig: jag behövde inte oroa mig.

För att få kött på benen lyfte jag luren och ringde till en av mina kontakter.

— Det var några hemska regler ni har, sade jag. Hur klarar du dig?

— Jag klarar mig fint, sade han. Reglerna gäller inte mig. Som VD har jag en VIP-låda.

En VIP-låda.

Utan begränsningar.

Så behändigt.

Jag kollade vidare och fick liknande svar på fler ställen. Begränsningarna gällde alla i jämlik anda – utom för de privilegierade som var mer jämlika än andra. I det läget kände jag mig som teknikkommunist. De som ska göra jobbet får hanka sig fram medan vi som styr beviljar oss undantag och privilegier. Är det så vi bygger mervärde?

Lätt besvärad funderade jag på hur jag skulle svara min kollega. Att försvara våra lösningar kändes enkelt. Vi använder inte VIP-lådor; alla på bolaget har samma förutsättningar och villkoren står sig bättre än bra i jämförelsen med andra.

Samtidigt skulle det inte göra hans dag bättre – att andra har det sämre är inget av mina favoritargument.

I bakhuvudet ringde en klassisk ordväxling:

Spock: — The needs of the many outweigh the needs of the few.

Kirk: — Or the one.

Jag hoppades att min kollega gillade Star Trek och började formulera svaret.

Jag står i kommandocentralen. Med en underbar överblick över en världsomspännande och ofta oerhört komplex verksamhet unnar jag mig en inre high five. Många års slit har tagit en idé till världen. De tidigaste barnsjukdomarna är borta, lanseringen är avklarad och vi har slutligen nått drömläget: riktiga användare av kött och blod som litar på och behöver lösningen.

Det började med en utmanande fråga för många år sedan: hur skulle vi kunna expandera globalt – faktiskt vara på plats med en global närvaro trots att vi bara var några hundra man?

Genom åren har den till synes enkla frågan hållit mig intensivt sysselsatt, och jag har många gånger tvingats inse att en skalbar plan på ett papper är en sak och att en skalbar verklighet med alla dess detaljer, undantag och kulturella barriärer är någonting väldigt annorlunda.

Idag är denna skalbarhet en av våra stora bedrifter. Trots att vi fortfarande räknar antalet anställda i hundratal har vi en hart när global räckvidd som tar oss ända till våra kunders kunder. Tiotusentals företag bjuds in till familjen och ska känna sig som hemma. Det vill till att jobba när varje familjemedlem själv ska få hundratals gäster att trivas.

Vår lösning är sedan många år att systematiskt bygga in tekniska hävstänger i nyckelskeden av affärsprocessen. På så vis kan säljare och andra nyckelpersoner komma längre och nå fler – kort sagt finnas på flera ställen samtidigt.

Steg för steg har vi ökat systemstödet och därmed också lösningens komplexitet. Så småningom blev utmaningen att bygga en driftledningscentral, ett fungerande kontrolltorn for verksamheten. Någonting som bekräftar att det går bra – eller (vilket oftast är viktigare) hjälper oss hitta var det pyser och läcker i rören så att vi snabbt kan identifiera och korrigera problem.

I kommandocentralen
Där står jag nu, på toppen av vårt systemberg och ser ut över vidderna av monstruöst skalande affärslogik genom en analyslösning vi har lagt ner flera år på att tänka ut, granska och nu slutligen också få bolaget att arbeta med.

I denna stund av inre frid börjar processtorpeden i mig gnaga. Nu gäller det att hålla kontakt med de små sanningarna, att fortsätta befinna sig i detaljerna med skit under naglarna. Även om utsikten från ett högt kontrolltorn kan vara hypnotisk och förtrollande är verkligheten någon annanstans.

Vill man vara en del av en verksamhet måste man röra sig i markskiktet; ibland med en snabb blick över ytan för att ta ut en kompassriktning, oftare strax under ytan inne i de detaljer som utgör majoriteten av ett yrkesliv. Utan den kopplingen till riktiga människor, leveranser och kunder förvandlas vår vackert upphöjda kommandocentral till ett världsfrånvänt elfenbenstorn.

Det var den high fiven. Som Povel sade: underbart är kort.

Sex veckors semester senare sitter ledigheten som en skyddande hinna, behagligt  i vägen för den höststress som så småningom kommer. Tids nog äts skyddet av under möten, projekt och lanseringar, men ännu är jag i ett behagligt tillstånd av Skit Samma. 
 
Barnen lär mig ständigt nya saker om mig själv, och en av sommarens landvinningar tänker jag ta med i höstens verksamhet. Det blir ett sätt att förstärka det behagliga perspektiv som kommer av ledighet och allmän bortavaro: konsten att lägga tid på rätt saker och inte slukas av de detaljerade (o)väsentligheter som utgör lejonparten av en karriär. 
 
En tankelek
I höst är det jag som återbesöker det kompromisslösa livet när fel detaljer gör sig påminda. Gapar och skriker som jag vill. Pratar rakt ut och avbryter på ledningsmötena. Ändrar agenda efter eget godtyckligt gottfinnande.
 
Jag leker med tanken på att byta personlighet med min yngsta dotter. I höst skulle jag kunna  prova hennes obstinata stil på möten. Jag får föreställa mig att jag är sju år gammal, ett andrabarn fullt av trots och att jag sitter i baksätet på en bil, på väg till någon sommarutflykt. Så fort mötena börjar går jag igång:
— Är det långt kvar?
— Jag har trist. Jag vill att mötet handlar om om någonting annat!
— Måste jag sitta bredvid henne? Jag vill också sitta bakom ratten.

Får jag inte som jag vill tänker jag skrika rakt ut, varvat med att hålla för öronen och tonlöst ropa:
— LALALALALALA!
 
Någonstans i oktober har jag förmodligen fått kicken och här avbryter jag min tankelek och växer upp en gång till. 
 
Tillbaka till verkligheten
Sommaren har gått i ett skoningslöst tempo. Barnen som bara tycks ha två lägen i sina inre reglersystem (på eller av) har kompromisslöst pressat ut varenda uns av ögonblicken och levt som om varje dag var den sista. Själv har jag försökt lära dem värdet av att låta tröttkörda föräldrar kollapsa med en god bok och en kanna kaffe. 
 
Barnen har vunnit striderna nästan alla gånger och jag längtar efter att de får den ålderns naturliga polityr som så småningom uppstår när man nöts mot andra lika envisa personer.
 
Jag är 43 år gammal. På väg in i en ny höst där the devil is in the details tänker jag att det trots allt skönt att ha några år under huven och fler verktyg i arsenalen än en sjuåring.

Jag är på väg till Boston för att prata säljprocesser, stödsystem och analyser. Koll på läget och effektivt sätt att arbeta är viktigt när man växer fort. Tillväxten gör att det alltid tycks finnas ett pedagogiskt underskott. Nya kollegor behöver mer stöd än vi kan erbjuda och att utbilda ikapp blir ett sisyfosarbete.

På väg till USA brottas jag med funderingarna på hur vi ska lösa den till synes omöjliga konflikten mellan snabb tillväxt, hög förändringstakt, ständig innovation även på processidan och en arbetsstyrka som trots detta alltid ska ha full koll på läget.

— Sänk takten i förändringsarbetet hör jag en inre röst säga, men jag vågar inte lyssna och lyda. Vi måste hålla tempot för att nå målen.

— Satsa mer på utbildningsmaterial säger en annan röst, men jag tvivlar på att det skulle räcka. Även om vi får fram materialet ska mottagarna ha tid att ta det till sig.

— Förenkla systemen så att allt är självförklarande säger en tredje. Det är här jag tror vi ska vara. Självklara system. Självklara lösningar för all personal som kommer in så att vi alla kan arbeta effektivt från dag ett. Jo, det är ett vackert ideal men hur får man en process som trots allt inte är enkel att se enkel ut? Hur får man en global ambition och process att vara kristallklar på jordens alla kontinenter och omedelbart förståelig över alla kulturella barriärer och referensramar?

På väg till flyget ser jag en mamma springa bakom sin son. Han kanske är fem år gammal, på väg att lära sig cykla. Modern håller i en metallstång som sitter fastmonterad strax under pojkens cykelsadel. Jag ler lite och tänker på hur vansinnig den tekniska konstruktionen är som bara hjälper mamman och förstör för pojken. Stången pekar snett upp i luften och förskjuter tyngdpunkten uppåt. Så fort mamman släpper taget tippar cykeln – naturligtvis på grund av pojkens vingel men till del också av hjälppinnens extratyngd.

Jag hade en likadan pinne till min äldsta dotter. Skiten borde förbjudas. Jag sprang livet av mig och min dotter ramlade ändå. Till nästa dotters cykelpremiär hade jag fått ett tips av en snillrik kollega:
— Skruva av tramporna. Låt henne använda den som springcykel med benen i marken tills hon kan hålla balansen. När hon kan glida fram med benen i vädret sätter du på tramporna igen.

Tipset var ovärderligt. Jag sprang inte en meter. Min yngsta flicka lärde sig cykla utan stödhjul som tvååring, helt på egen hand.

På väg till Boston tar jag med mig bilden av cykelpinnen. På något sätt får vi lära oss skruva av tramporna – skapa en light-version, en trygg sandlåda där resultatet fortfarande räknas men där det inte går lika fort.

Det är i stunder som denna jag önskar att jag läste maskinteknik i stället. Var hittar man tramporna i ett säljstödsystem?

Utvecklingschefer i tre bolag har gett mig sina helt olika sanningar om hur man bäst leder personal. Den samlade visdomen i deras testamenten har hjälpt mig lösa många svåra frågor. Arbetet med att bygga en långsiktigt välfungerande organisation är viktigt överallt, men i ett tillväxtbolag måste harmonin i en växande organisation ständigt återskapas.

För oss har de senaste fem åren inneburit att vi blivit dubbelt så många. Det är en lönsamhetskalkyl som bara går ihop om varje ny resurs som tillförs ger mer än en gång pengarna tillbaka.

Ska vi odla och skörda framgång måste vi förvalta både lust och förmåga hos alla befintliga och blivande kollegor.

Första testamentet:
För femton år sedan arbetade en god vän till mig på ett svenskt mjukvarubolag. Han var ett snille i sitt gebit och blev så småningom befordrad till utvecklingschef. Som chef hade han en egenhet: han var alltid skickligare än sina utvecklare. På nätterna när alla gått hem skrev han om kod som inte var bra nog.

Han insåg så småningom det vansinniga i situationen och slutade – samt skickade vidare sin erfarenhet i form av en viktig insikt: Acceptera att andra som tar över dina arbetsuppgifter löser problem på ett annat sätt än du. Vill du förädla anställda till nya snillen måste du ge dem tid, förtroende och rätt sorts utmaningar att bygga sig själva.

Andra testamentet:
När jag först blev med mellanchef fick jag välmenta tips av en kollega med mångårig erfarenhet av stora organisationer:

— Att leda en verksamhet med mellanchefer är som att styra med en ledad pinne. Trycker du åt ett håll går de i motsatt riktning. Enda sättet att veta vad som pågår på golvet är att befinna sig där.

Tredje testamentet:
Mitt första uppdrag som projektledare gav mig samtidigt en skarp mentor. Han hade en mycket enkel princip som styrde all personalpolitik: Management by basebollträ, öl och pizza.

I mer utförliga ordalag betydde det: våga vara rak. Ge direkt feedback. Ta hand om din personal. Ta bort de usla elementen med basebollträ. Bygg gemenskapen med öl och pizza.

I många år har jag vårdat dessa tre personers testamenten och gjort deras erfarenheter till mina egna.

Bilderna av kött och blod hjälper mig varenda dag och förmedlar en sund, ödmjuk insikt om vad som krävs för att odla vinnargrupper: enda sättet att bli bäst är att omge sig med personer som är ännu bättre.

Med tillväxt kommer behov att rekrytera. För oss har de senaste fem åren inneburit att vi blivit dubbelt så många. På samma tid har omsättningen mer än tredubblats.

So far so good.

Vissa beslut är mer kontroversiella än andra. Min personliga ryggsäck rymmer ett särskilt beslut som jag fått anledning att försvara och förklara genom åren.

Det handlar om den gamla klassikern skräddarsytt mot konfektion. Ska vi bygga själva eller köpa ett hyllsystem?

Jag har egentligen aldrig tvivlat på att vi valde rätt, men under processens gång har jag fått många anledningar att fundera på vad som gör beslutet så enkelt att ifrågasätta.

Det som förbryllat mig mest är att en skräddarsydd kostym eller klänning är lyxig medan ett skräddarsytt system ses som en belastning; att konfektion ses som en dussinprodukt när det gäller kläder men en tillgång när man talar om systemlösningar.

Under nittiotalets andra hälft arbetade jag med att skräddarsy internetbaserade system till några av Sveriges industrijättar. Då fanns inga konfektionsalternativ, och jag fick lära mig det värdefulla hantverket att integrera organisation, system och process. Att inte behöva kompromissa med affärsnyttan för att systemet inte klarar kraven. Att inte behöva tvinga en organisation arbeta baklänges för att tillfredsställa tekniska begränsningar. Att inte behöva knöla till processerna i väntan på nästa version fjorton månader bort.

Någonstans på vägen blev standardlösningarna mer gångbara, men åtminstone en fundamental sanning lever kvar: har man en ofärdig bild av sina behov kan standardlösningar få en annars utmärkt organisation att köra i diket bara genom mångfalden ostyrda funktioner som används fel. En hammare är inte bra att skruva med, hur mycket man än provar. Samma gäller system. För att göra nytta måste systemen passa verksamhetens behov och förutsättningar.

I vissa fall är det därför inte bara enklare utan också effektivare att gå själv, att bygga eget. Särskilt bra kan det bli ju närmare ett bolags kärnverksamhet och affärsprocess systemet befinner sig.

Personligen har jag länge varit övertygad om att vi på systemsidan spelar en avgörande roll för bolagets konkurrenskraft. Mitt sätt att leverera har varit att våga bygga eget, i synnerhet när det handlar om affärsnyttan vi ska tillföra.

Jag ska kort och gott förse mitt företag med konkurrensfördelar – ofta i form av tidsluckor och försprång till den jagande klungan konkurrenter. Ibland betyder det att vi kan motivera att bygga själva.

Så småningom kommer ett hyllsystem att göra samma sak lika bra, men att vänta in konfektionslösningarna är att tappa värdefull tid, att släppa den gula ledartröjan och säga att det räcker att komma i mål mitt i klungan.

Så vinner man inga segrar.

Axis är ett innovationsföretag. Vi lever på vår kreativitet och måste därför medvetet odla en särskild kultur.

Det är nödvändigt att göra fel, annars lär vi oss ingenting. Det är tillåtet att misslyckas, annars når vi ingen framgång. Det är förbjudet att inte hjälpa andra; det kan vara bolagets bästa idé som kommer gående.

Sedan föds naturligtvis inte framgång av misstag allena, men det företag som straffar misstag kommer snabbt att märka att problem göms undan och växer sig starka i stället för att lösas. Personer börjar spela internpolitisk Svarte Petter för att inte få skulden i stället för att kreativt ta itu med eländet.

För att inte hamna i den situationen försöker vi riva ner interna murar och göra initiativtagare till kungar. Alla dörrar är öppna, och som anställd har jag rätt att komma med förslag som påverkar hela företagets verksamhet. Samtidigt har jag automatiskt en skyldighet att lyssna på beröm, förslag och kritik från alla som har något att förmedla – att ta det på allvar och agera.

Just rätten och skyldigheten att agera är vårt kanske viktigaste rättesnöre – dels för bolaget i stort men verkligen också för oss som arbetar med system- och processutveckling på tvärs genom alla avdelningar.

De senaste veckorna har jag påmints om hur viktigt detta är och hur mycket nytta det gör i tider av oro och oreda.

Vi är ett resande företag. Vilken dag som helst har vi fullt av utländska kollegor på plats samtidigt som många av oss svenskar är ute i världen.

När vulkanaskan kom till stan och effektivt stoppade alla transporter hade vi följaktligen gott om kollegor utspridda över hela världen. Vissa satt i Lund, andra var fast i Tokyo, Madrid eller Boston.

Utan att någon central stab av krisplanerare behövde sammanträda började saker hända, mycket som ett resultat av kulturen.

Strandsatta, utländska besökare flyttades från opersonliga hotell till svenska kollegors bostäder. Där kunde de i lugn och ro söka vidare efter sätt att komma hem via både möjliga och omöjliga vägar.

Svenskarna utomlands började å sin sida med att krångla sig till Europa. På kontinenten tog sedan en langningskedja av privata bilinitiativ över. När hyrbilarna var slut körde driftiga personer helt sonika och hämtade hem så många som möjligt. Parallellt med detta arbetade våra resebokare dygnet runt med att kartlägga vilka transportmedel som alls ledde till någons hem.

Vulkanutbrottet var ingenting vi hade förutsett eller planerat för, men verksamheten fungerade ändå – med hjälp av en sorts autonomt sunt förnuft. För mig blev detta ett skönt bevis på att det lönar sig att satsa på självgående, smarta medarbetare som vet att rätten och skyldigheten till initiativ sitter överallt.

Att arbeta i gränslandet mellan affär och IT är en ingenting för de svaghjärtade. Ena veckan känner jag mig som en renässansmänniska, en komplett varelse med full koll på allt. Veckan därpå förstår jag att min roll i stället är som felande länk, en förhistorisk mellanfas som evolutionen lämnat bakom sig.

Berg- och dalbanan mellan ytterligheterna tydliggör några saker för mig. Det första är att tiden går olika fort i olika delar av en organisation. Affären är här och nu, och (i en sund organisation) någonting som måste hända nu, nu, nu – ständigt på nytt i varje ögonblick. IT är tvärtemot en trögare (läs stabilare :-) koloss med ledtider som bara ibland kan maskeras med agila metoder och avbrytas av lanseringar.

Rätt utnyttjade blir IT-världens system och processer den långsiktiga stadga och konsekvens som affärer behöver för att frodas. Fel kombinerade snubblar verksamheterna över varandra; IT hänger inte med utan blir en bromskloss.

Under mina bästa dagar som renässansmänniska är jag en mångspråkig tolk som med mod, fast hand och självförtroende beslutar långsiktigt men levererar i de många små steg av snabba justeringar som affärerna kräver.

Dagarna jag i stället närmar mig grottmänniskorna har jag inte haft kraft och förmåga att driva den vettiga förändringen utan i stället gjort stabiliteten och trögheten till självändamål.

Personligen är jag övertygad om att båda egenskaperna finns och behövs i alla verksamheter. Konsten för oss ledare är att kombinera dem på sätt som ger våra bolag unika konkurrensfördelar – en dos lyhörd snabbrörlighet blandad med en dos långsiktig stabilitet. Mixen är unik för varje bolag, men vår förmåga att kreativt utnyttja båda ingredienserna avgör hur nära vi kommer våra respektive företags affärskritiska nervcentran.

En sak som brukar underlätta allt arbete mot så varierande världsbilder är oavbruten kommunikation – att hantera alla förväntningar om och om igen. Mina beställare måste förstå vad som ska hända. Samma sak gäller alla kollegor och medlemmar i de olika projektgrupperna. Trots ansträngningarna att hålla alla à jour glömmer jag ibland bort att hantera förväntningarna hos en viktig person: mig själv.

Säljsidan är till sin natur kortsiktig. När en seger är vunnen går alla vidare till nästa kamp.

De dagar jag glömmer detta och trögfotat väntar på ett tack är dagarna jag ligger närmast den felande länken. Renässansmänniskan i mig vet dock att tempot, rätten att delta, förmågan att påverka är belöning i sig.

Under parollen All Sales is Personal håller vi bit för bit på att flytta in de centrala systemen i våra säljares fickor. Tanken är enkel: den som redan är på kundbesök åtta timmar om dagen vill nog inte ha en massa administrativt arbete efteråt. Allt som går att göra på en gång – här och nu – i en lagom smart telefon ska skötas just så: på direkten.

Steg för steg har strategin tagit form och arbetet fart. Våra första lanseringar under sensommaren förra året blev tillräckligt uppskattade för att väcka slumrande vikingasjälar och gjuta mod i våra erövringshjärtan. Känslan växte successivt, och för några månader sedan nådde vi fram till en underbar platå av övertygelse: vi gör rätt saker.

Stöttade av lugnet från ett gott självförtroende bestämde vi oss för att vidga agendan.

Det kanske inte bara är våra säljare som har sina liv i fickor, tänkte vi. Det kanske också gäller våra partners, våra kunder och – om vi nu har några – våra hangarounds…

För två månader sedan startade vi så projektet. Målet var att nå så långt som möjligt i ett första steg, ett första koncepttest. En liten men vass projektgrupp fick sex veckor på sig att skapa en ultimat upplevelse av vårt erbjudande. I alla fall så ultimat som sex veckor kan åstadkomma.

I skrivande stund är det sex veckor senare och i veckan som kommer släpper vi vår första riktiga iPhone-app.

De senaste veckornas arbete har på nytt bevisat värdet av att ibland låta lusten styra, att bara skapa förutsättningar för duktiga personer att löpa på med sina goda omdömen.

Inför de interna testerna av vårt kommande släpp planterade vi rykten om vad som var på gång och hoppades att djungeltrumman skulle leda de mest engagerade kollegorna till oss. Efter tjugofyra timmar hade vi frivilliga från Sidney, Singapore, Boston och Malmö.

Testappar installerades på plats i Lund och på håll via epost, och så småningom började reaktionerna strömma in.

Med viss bävan och en djupt känd insikt att ingen är bättre än sin senaste lansering började jag läsa kommentarer och leta efter reaktioner.

Det som hade börjat som ett projekt av ren lust hade på något sätt fortsatt i samma anda. Lusten vi investerat i att göra några saker riktigt bra på bara sex veckor hade spritt sig via lurarna, och genom både epost och leenden i korridoren har jag fått massor av bekräftelser på att fler än jag tycker det är ok att ha kul på jobbet.

Ibland måste lusten få styra. Ibland har lusten rätt. Ibland sprider sig lusten från människor till telefoner och (uppenbarligen) tillbaka till människor igen.

Om några dagar vet vi om det funkar även utanför bolagets väggar :-)

De senaste tre åren har världen gått från IT-bubblans baksmälla till aggressiv högkonjunktur för att nu eventuellt stå inför en ny inbromsning igen. Kanske är det en sorts naturlag på alla områden – allt som föds ska dö och konjunkturer går både upp och ner. Allt går igen i ett ständigt cykliskt förlopp.

För min del började jag skriva krönikor i Computer Sweden för snart tre år sedan. Under hela denna tid har jag försökt hålla mig inom en ganska väldefinierad spelplan: någonstans över gränsen för vad som är trivialt och irrelevant men samtidigt under gränsen för det som klassas som inside information.

Det borde vara en enorm plats att vistas på – ett utrymme som rymmer ett oändligt antal fragment av ett yrkes utmaningar. Snart tre års krönikor har bildat en mosaik av intryck och upplevelser, bilder av med- och motgångar under tre år av snabbt förändring och tillväxt. De har behandlat det mesta från vattenfyllda serverrum och ledarskapets utmaningar till bisarr servernomenklatur och vårt tekniska bidrag till bolagets affärsnytta.

På vägen har jag fått hjälp av några läsare att förstå mer om livet. Mest om att fler tycks ha samma sorts utmaningar, åsikter och humor som jag, men också att några inte har det. I försöken att berätta om hur jag har det har ibland någon känt sig trampad på tårna. Det har inte varit meningen. Jag ville aldrig peka finger – jag försökte bara beskriva ett liv.

Efter tre år har jag slutligen börjat se andra änden av kretsloppet i mina egna krönikor. Känslan att allt är på väg att gå igen och en stark ovilja att upprepa mig gör att det är dags att sluta.

Lusten att skriva om det jag inte kan berätta – eller det ingen vill läsa – har till slut gjort att jag ska be att få tacka för mig och för att jag fått ta plats. Det har varit en härlig tid, och nu hoppas jag att nya pennor får en chans att skriva in sig i 2008.

Själv ser jag fram emot den pensionerades lyx: att sitta på läktaren och veta bäst själv.

:-)

Jag hoppas att ingen tog det på allvar, men för säkerhets skull ska jag förtydliga mig: det vara bara ett skämt.

Hos oss definierar vi två saker som kärnverksamhet: att ta fram produkter och att sälja dem – en definition som är bedrägligt enkel tills man går på djupet och inser vad som krävs för att klara båda.

Internt systemstöd och effektiva arbetsmetoder är inte kärnverksamhet på så många ställen – inte för oss heller. Det hindrar inte att det kan vara viktigt ändå. Jag gläds ibland åt Tetra Paks gamla slogan: "Om innehållet är viktigare än förpackningen är förpackningen viktig".

För min del har jag nöjet att arbeta mycket nära ett av våra kärnkompetensområden. Säljarnas framgång, som är en viktig förutsättning för hela verksamheten, spiller över på oss som rör oss i utkanten som en sorts blandning mellan ett fotbollslandslags materialkillar och hjälptränare. I en verksamhet som växer snabbt har vi en helt naturlig roll i att hjälpa sälj nå längre, komma dit fortare och om möjligt göra det med högre precision.

I mina mest självkritiska stunder känner jag mig otillräcklig. Vi ska bidra till ökat tempo på mognare hemmamarknader samtidigt som vi ger stadga, struktur och etableringsstöd på helt nya. Hur mycket vi än arbetar tycker behovet omättligt.

I mina bästa ögonblick ser jag vår roll i ett rent strategiskt ljus – både förstår och känner att vi lyckats bli en viktig del av att skapa en skalbar affär med stöd åt partners och skydd mot konkurrenter. Strategier som vi har omsatt i praktik. Ibland bättre, iband sämre, alltid på riktigt.

Den senaste veckan har vi ägnat åt att simulera en lösning med så många inblandade parter och affärsvarianter att abstraktionsgraden nära nog gjort fysiskt ont att tränga igenom. Bit för bit har vi fogat en mosaik av de resultat som våra processer och system över tiden leder till.

Efter en veckas grubbel, vånda och nästan löjligt komplicerade övningar är jag nöjd. De potentiellt negativa konsekvenserna har vi koll på. De positiva effekterna har vi nytta av.

En global utrullning står inför dörren. Vi materialförvaltare har gått igenom lagret av stödbindor, kylsprej och benskydd, och kommit fram till att vi är väl rustade.

Låt matchen börja.

Som tillväxtföretagare har vi på bolaget lärt oss hantera förändring. Vi är snabba, flexibla och letar ständigt efter sätt att både effektivisera verksamheten och behålla rörligheten.

I denna strävan finns en inbyggd konflikt för mig och de mina på IT-sidan.

Personligen grunnar jag ständigt på om det går att kombinera skalbarhet med flexibilitet. Och om skalbara lösningar per automatik också måste vara rigida?

Som allmän flexibilitets- och valfrihetsfantast hoppas jag kunna skapa tillräckligt svängrum inför framtiden. Det gör att jag letar efter det flexibelt skalbara och hoten däremot – i system såväl som i arbetsmetoder.

En del av utmaningen ligger säkert i att få en normalt tjänstvillig organisation att säga nej vid rätt tillfälle. Myntets andra sida är att få beställarsidan att förstå värdet av en ordentlig specifikation; att tiden det tar att tänka igenom en beställning är värdefull.

Här har jag själv syndat genom åren. Som skolad tillväxtledare har jag drillats i att vara flexibel och snabbrörlig. Med whiteboarden som främsta vapen har jag dragit upp riktlinjer för ett otal projekt, system och processer. Efter dragningen har alla i rummet, även jag, accepterat den vita tavlan som underlag för det fortsatta arbetet. I de fall jag stått för majoriteten av mötets kluddiga doodlar har det känts naturligt att jag därefter också formellt skapat de dokument och underlag som kanske egentligen borde komma från beställarsidan.

Genom åren har detta varit en utmärkt arbetsmetod. Överlämningar, förtydliganden och beslut i gemensamma rum med fullklottrade vita tavlor. Formell dokumentation och underlag i enrum efteråt. Prototyper och användarutbildning har därefter skötts parallellt. Det är snabbrörligt tempo med kompass, som för orienterare.

Med tillväxten i ryggen skalar arbetsmetoden inte lika bra längre. För att ta ytterligare en sportmetafor har jag och de mina inte längre lika mycket tid att gå tillbaka till eget mål och plocka med oss bollen till offensiv planhalva. Bolltransport i form av grundläggande arbete med kravbeskrivningar behöver vi få beställarnas hjälp med – även dem som inte ännu har rutinen inne.

Det gör varje whiteboard till en ny typ av ställe. Från att ha varit platser där projekt överlämnas representerar de vita tavlorna i stället processteknisk meditation och formalistisk eftertanke.

Förändring är vår vardag. I tempoökningens tidevarv känns det – underligt nog – mer logiskt än paradoxalt att öka trycket genom att dra ner på tempot.

I min vardag träffar jag olika sorters säljare. En del erbjuder saker jag vet att jag behöver. De flesta erbjuder sånt jag ännu inte förstått att jag måste ha. Och allt fler är mina bästa vänner på jorden:

— Tjena Jonas, det är Bill från Microsoft. Läget?

Den sortens säljare måste lyckas bättre hos andra än mig, för de blir konstigt nog fler och fler.

Annars är normaltypen en person som tror – eller i alla fall hoppas – att dagens höjdpunkt för mig är när internposten kommer och jag får kasta mig över dagens reklam. Efter ytterligare någon vecka följer han sedan upp med ett telefonsamtal:

— För några dagar sedan fick du ett brev från oss. Du har väl sett att…

De första tvåhundra samtalen på temat tog jag som en god svensk och ljög.

— Jodå. Visst. Absolut! Jag har kvar det här någonstans...

Men numer har jag bestämt mig för att gaska upp mig. Uppgaskandet består av flera delar.

För det första tömmer jag bara internposten en gång i veckan.

För det andra slänger jag all reklam direkt.

För det tredje besvarar jag alla telefonsäljares frågor om reklamutskicken med ett glatt:

— Nix, näpp, inte då. Dessutom har jag aldrig hört talas om ditt företag.

Tidigare i veckan kom så en ny sorts säljare – en typ som jag omedelbart tyckte bättre om än alla andra. Killen som ringde var riktigt vilsen och lyckades få mig att tycka synd om honom och skratta samtidigt:

— Hej! Du får ursäkta, men jag känner ingen på ditt företag så jag har tvingats kallringa. Jag letar efter någon som håller på med IT och sånt. Gör du det?

Jag kunde inte låta bli att älska killen för att han var så kass och så ärlig – eller kanske dubbelt så smart som sina kollegor. Inget manipulativt. Inget inställsamt. Ingen finess – bara pang på. Rakt, redigt och ärligt. Och ganska vilset.

Nä, jag köpte inte av honom heller, men jag log åtminstone en bra stund efteråt.

Den sista sortens säljare – som jag allt oftare stöter på – har läst krönikorna i Computer Sweden. Baserat på och med hänvisning till vad jag skrivit kommer sedan erbjudanden som kommer att lösa alla de problem jag tydligen har skrivit om i tidningen.

Om trenden håller i sig räknar jag med att under veckan få samtal från företag som säljer spärranordningar mot telefonsäljare.

Jag är tillbaka i Sverige efter en vecka i Shanghai. Resan till Kina gav många nya intryck och arbetsuppgifter nog att sysselsätta ytterligare en organisation.

Med ärmarna uppkavlade och de första aktiviteterna avklarade slår det mig hur enkelt allt var. Det bestående intrycket är hur hemma det kändes. Kanske inte Shanghai som stad, men kontoret, kollegorna och företagskulturen.

Trots vår tillväxt är Axis fortfarande ett företag där vi känner varandra vid förnamn. Oavsett vart jag kommer visar sig en informell och stark företagskultur som gör oss globala och nästan intima på samma gång.

Alla vi som besöker säljkontoren är mer än bara IT-killar, marknadsförare och supportpersonal. Vi är representanter för hela bolagets värderingar, och vårt sätt att agera visar vägen för alla dem som sitter på stort avstånd från oss på hemmaplan. Själv reste jag till Kina med en säck företagskultur i bagaget: dumlekola för trehundra kronor. Godis är lysande som isbrytare och kulturbärare – som en signal att vi tar det informellt och avslappnat. Kolorna är en sorts intern symbol för vad vi har gemensamt, och vi som reser får ofta uppmaningen: Bring some doomle.

Efter några dagar på plats kände alla till mitt mantra: No candy, no conference. Så fort godiset tog slut började kollegorna skratta och reste sig för att gå. Dock inte för att ge upp på mig utan för att skaffa mer.

I Shanghai finns emellertid ingen Dumle. Där finns i stället den inhemska klassikern White Rabbit Candy.

Enligt kollegorna har dessa vita kolor varit identiskt lika de senaste fyrtio åren – varenda person tycks ha en historia om hur de som barn åt dem.

Just innan jag åkte hem fick jag tre stora påsar med mig hem – en med smak av röda bönor (!).

Då känns det att hemma kan finnas på mer än bara ett ställe och att det betyder gemenskap mer än adress.

Lika för lika. Dumle mot White Rabbit Candy. Svenskt mot kinesiskt.

Skillnaderna sitter på ytan, men orkar man ta sig under det översta lagret visar sig likheten snabbt. Hos mina kinesiska kollegor hittade jag till och med symboler i plånböckerna för vad vi har gemensamt. På vinröd, genomskinlig plast står den vita nästan självlysande texten som har samma lydelse och innebörd i både Sverige och Shanghai: Ikea Family.

Vet du vad det är för skillnad på Lund och Shanghai?

Du kanske är säkert mer uppmärksam än jag, men jag kan personligen bara komma på tre saker:

1: I Shanghai behöver taxichaufförerna inte GPS för att hitta.
Hemma i Skåne har jag åkt taxi med chaufförer som fått hjälp av GPS att köra på motorvägen. Och dessutom lyckats köra fel. I Shanghai tycks det visserligen inte finnas några särskilda trafikregler (vissa korsningar är utrustade med både rödljus och trafikpolis samtidigt) men taxichaffisarna hittar i alla fall i sin stad.

2: Shanghai har två flygplatser.
Lund har bara en flygplats, men till och från stoltheten Hasslanda lyfter inga internationella, toppmoderna flygplan. Mitt flyg till Shanghai går i stället över Helsingfors. Att Kina numera är synonymt både kommers och kapitalism märks direkt – flygbolagen sätter in sina helt nya plan i rutten till Asiens Paris, där två stora flygplatser samsas om trafiken.

På tågsidan är likadant. Att de skånska pågatågen har sett sina bästa dagar blir alldeles tydligt när de ställs mot Shanghais Maglev, det magnetsvävande tåget som kör i mer än 400 km/h och slussar passagerare från en av flygplatserna in mot centrum.

3: Shanghai gör svenskt svartvitt till gråblask
Kontrasterna är enorma. Sida vid sida samsas trekronorsrestauranger med lyxetablissemang som där en genomsnittlig flaska vin kostar fem tusen kronor. Överallt och dygnet runt finns affärsidkare på alla nivåer – från killen på gatan som säljer Rolexkopior för femtio kronor till helt egna och alldeles äkta varumärken med siktet på världen utanför. På under femton år har Shanghai också fått en helt ny stadsdel, Pu Dong, med allt från villabebyggelse till en internationell känd kärna med skyskrapor av kreativt snitt. Tempot är överväldigande och obegripligt för oss som tycker att Turning Torso förändrat horisonten.

Vad gör jag här?
Vi bygger ett globalt företag och Kina är ingen ny marknad. Vi har varit på plats i många år, men det finns fortfarande mycket att göra. Med en centraliserad IT-strategi måste jag och min avdelning få ut lösningar via nätverk och kunskap via resor. Processerna, rutinerna och ansvarsområdena är inbyggda i systemen. Fördelen är en skalbar motor för länder och säljkontor som arbetar enligt vår interna regelbok. Nackdelen är undantagen – i form av regioner där strategier inte hunnit implementeras eller där lokala lagar sätter käppar i hjulen. Kina är möjligen en mix av båda, och jag är här för att förstå hur vi ska kunna kompromissa fram framgång även här.

Som så ofta utomlands är jag glad att vara svensk – glad att komma från ett litet land i norr där vi lärt oss konsten att anpassa oss till andra och annorlunda omständigheter omkring oss.

Mittens rike som blomstrade redan för flera tusen år sedan blomstrar nu igen. Det är lämpligt att vara ödmjuk.

Taggmoln: shanghai, maglev, pu dong

Internet är min drog. För varje år har nätmissbruket satt djupare och djupare spår och till slut lyckats ändra min världsuppfattning. Först om småsaker som hur man distribuerar mjukvara. Senare om större saker som att bygga globalt enhetliga affärssystem på nätet. Slutligen om världsomvälvande idén att även hög kvalitet kan vara gratis.

Jag har i år följt företeelsen open source med spänning och i mer än tio år förlitat mig på Linux som serversystem. Jag har testat olika sorters helt öppna webbaserade system, och jag har fascinerats av alla fantastiska lösningar som människor över hela världen samarbetar fram.

Men jag har inte förrän alldeles nyligen börjat ta denna gratiskraft för given och sett den som en inte bara trovärdig utan också nödvändig och självklar del av samhället.

När Netscape en gång hostade till och dog för att direkt återuppstå som open source trodde jag inte på någon framtid för programmet. År senare är Firefox och Thunderbird några lysande exempel på en masskultur som kommer med ett inbyggt ideal: gratis, fri och inte till salu.

Idag ses nätet fortfarande som synonymt med gratis. Google erbjuder det mesta från ordbehandling och kalkylprogram till enklare bildbehandling.

Snart släpps Photoshop i en onlineversion. Återstår att se om det blir så gratis som ryktet säger.

Men mest kraft undrar jag om inte Linux trots allt har.

De senaste veckorna har jag plöjt igenom olika distributioner – framför allt Ubuntufamiljen med Ubuntu, Kubuntu, Xubuntu och Edubuntu, men också mer udda varianter som bygger på (i stort sett oanvändbart) glassiga Enlightenment.

Resultatet gör mig stum.

Det är ofta så bra.

Det är ofta så enkelt.

Det är alltid så gratis.

Visst, jag har lyckats provocera installationer att krascha. Jag har lyckats sabba datorer och fått börja om igen. Jag har hitta brister i vissa drivrutiner, men när dammet lagt sig och datorn kommit igång igen talar resultatet för sig själv.

Linux, t.ex. paketerat i Ubuntus distribution, förtjänar att tas på stort allvar även som klientmjukvara. Även som standard-operativ på skrivbordet. Även för de som inte är datorvana.

Wow.

Jag är imponerad, och jag är ändå född och uppvuxen i Malmö (!).

Ubuntus Live-CD tar några minuter att ladda ner och bränna. Den kör igång i stort sett vilken normal PC som helst och partitionerar snällt om disken utan att förstöra tidigare operativsystem. Den kommer med en full serie office-program. Den är enkel att använda och den innehåller drivrutiner till det mesta jag hittills provat.

Framför allt har min Linuxdator en egenskap jag älskar: den knarrar inte en timme efter att den startat som min windowsmaskin. Den leker inte med sig själv. Det gör bara det det ska.

Bäva månde Redmond. Revolutionen är nära.

Fyra veckors sommarledigt senare. Jag provade ett nytt grepp den här semestern: jag arbetade inte. Mobiltelefonen var på, men mailen fick vara. Resultatet blev 2500 olästa brev på fyra veckor. Det är 125 brev om dagen eller nästan 16 brev i timmen eller mer än ett brev var fjärde minut.

Men det är naturligtvis när jag räknar som om mitt jobb bara var ett jobb med åttatimmars arbetsdagar måndag till fredag. I stället borde jag kanske resonera som om det är ett kall med sexton timmars arbetsdagar. Då kommer vi ner i bara åtta brev i timmen. Lägger vi dessutom på att en normal karriärvecka har sju arbetsdagar kommer mailfloden ner i blygsamma dryga fem brev i timmen, varav alltför mycket är spam.

Tyvärr ser det ut som om vår spamtorka på bolaget är över och vi inte längre är herrar över vårt inflöde. Det är som om spammarna inspirerats av sommarens översvämningar och insett att det förr eller senare läcker in i vilket bygge som helst – bara man öser på. Märkligt nog lönar det sig uppenbarligen att skicka ut dessa snabbratade brev som utan urskillning blästrar våra nätverk.

Det tog mig en vecka att rensa upp dem. Först på fredagen kunde jag se slutet; då hade jag plöjt igenom breven i ett genomsnittstempo drygt ett brev i minuten under en hel arbetsvecka.

När kvantiteten är mördande blir kvaliteten lidande. Jag har kollegor som inte ens försöker längre. De tar alla brev som skickats under sommaren och arkiverar dem direkt. Är det viktigt, resonerar de, får väl avsändaren skicka om brevet.

Personligen har jag inte kommit dit än. Präglad av en konservativ uppväxt lever jag med en sorts japansk hederskodex: får man brev ska man besvara dem. I min personliga utveckling har jag nu kommit så långt att jag gör undantag för spam – dessa besvarar inte ens jag.

Men konflikten mellan kvantitet och kvalitet lever vidare. Spamfilter tar hand om en del av brevskörden, men resten ska läsas och sållas, begripas och besvaras.

Tills epostprogrammen blir klyftigare och utrustas med irrelevansfilter ska mina kommande semestrar inte vara mer än tvåtusen brev långa.

I mitt tidigare yrkesliv var jag konsult. Det var mitt i förra brinnande högkonjunkturen, och optimismen visste inga gränser. För min del var det första gången jag kom i kontakt med termen hockeystick – ishockeyklubba. Då använde vi det som en beskrivning av hur försäljningskurvan såg ut i våra kunders prognoser; en under tio månader långsamt växande kurva som de sista två månaderna brant steg mot skyn. En klassisk hockeystick.

Vi var inte ensamma om att använda oss av sportillustrationer för snart tio år sedan – vissa företag verkade ha hela ishockeylag i finansplanen. Nu – i en ny tid men med dåtidens kollektiva vansinne i färskt minne – sitter jag och tänker på att hockeyklubbor fortfarande är relevanta som pedagogisk modell.

Idag handlar det emellertid om IT-avdelningars utrullningsplaner och inte om några finansiella mål. Under år efter år av IT-arbete har jag sett mängder med företag göra på samma sätt:

Inför sommarsemestern ska det ut, vad det än är. Det tycks inte spela någon roll att året har tio andra månader att lansera på – nog finns en leveransplan på att komma ut med tre-fyra systemförändringar just innan alla går på semester.

Själva arbetar vi i vanliga fall enligt principen att inte släppa saker en eftermiddag, aldrig efter en onsdag och verkligen aldrig inför en längre ledighet. I alla fall inte om vi vill slippa arbeta natt eller helg. På något sätt slingrar sig sommaren dock undan dessa annars så sunda principer. Inför en lång period av semestrar i en internationell organisation känns det naturligt att mätta mottagarna med nya leveranser innan vi går in i dimman.

Samtidigt vet alla mina kroppsdelar och hjärnceller att detta egentligen är dumt, att just dessa lanseringar borde bekämpas med emfas och karaktärsdanande styrka. Egentligen borde vi förklara att vi inte alls tänker visa våra stolta framsteg just nu eftersom vi snart ska vara lediga. Problemet är att klangen i de argumenten naturligtvis är orimligt falsk för alla dem som ska arbeta sig genom sommarvärmen.

Så även vi lanserar och jag blir en smula religiösare – om än på ett primitivt sätt – där jag undrar vilka gudar jag ska offra till för att få välsignelse för mitt senaste sporttillhygge.

Det är en sån dag. Upp tidigt. Väcka barnen. Slagsmål om kläder, men annars går morgonrutinerna ok. Den enda som surar är jag. Innan vi åker till skolan säger jag till min fru att jag inte vet om jag jag kommer hem idag. Hon nickar och ler. Hon vet att jag menar när och inte om, men att det bara är en sån dag.

Jag lämnar ungarna på skola och dagis, och far vidare mot stan. Mobilen kommer fram och jag ögnar trött igenom dagens agenda.

07:45 lämna barnen. 08:15 lämna bilen på service. 09:00 långmöte om pågående ERP-projekt. 12:00 lunchmöte om affärsrelaterade systemstrategier. 14:00 möte med chefen för APAC som är på snabbvisit. 16:00 möte med säljchefen. Någonstans däremellan ska jobbet skötas, men jag känner mig sliten redan innan dagen har börjat. Tänker tacksamt på alla duktiga medarbetare.

Framme på kontoret och instängd på rummet laddar jag inför dagen med hörlurar på och hårdrock dånande inne i hjärnan. Instant avkoppling, en genväg till min batteriladdare. På tio minuter blir jag en bättre människa. Mitt i ett gitarrsolo ringer en säljare och avbryter effektivt uppladdningen, men snart dånar det igen. Jag älskar verksamheten. Att vara inne i projekten, arbeta med människor, vältra mig i problem och lösningar – allt på en gång.

Vår kraftiga tillväxt gör arbetet till en forsränning i stället för en stilla rodd, och med tiden har jag förstått hur annorlunda krav detta ställer på mig. Jag kan t.ex. inte vara inblandad i alla lösningar på samma sätt som jag blivit bortskämd med. Mitt jobb är att hålla saker igång, hitta resurser, driva en strategiskt kravarbete och vara ett internpolitiskt API mot verksamheten. I ett häftigt vattenflöde gäller det att hålla sig flytande. Att snabbare än tidigare lyfta fler personer och få en redan väloljad organisation att höja verkninsgraden.

Både jag och de mina växlar upp. För min del innebär det att släppa taget om detaljerna.

Min hjärna hånar mig med glåpord som high flyer. Jag tänker inte bli en high flyer. Jag vill andas riktig verksamhet. Uppe i de verklighetsfrämmande luftlagren dör jag.

Men jag ska inte heller stanna på marken; uppväxlingen sker med full kraft och bra resultat. För min del är baksidan främst alla dessa möten. In och ut för att hålla tunnbanden i rullning. Touch and go. Ladda hjärnan, leverera in- och åsikter, stöd och styrning och töm sedan skallen.

Utmaningen är att släppa taget utan att tappa kopplingen till den viktigaste av sanningar i projektsammanhang: The devil's in the details.

Att bli lönsam är komplicerat – även om man bortser från det grundläggande problemet att ha en affärsmodell som fungerar med ett erbjudande som kunder kan tänka sig att betala för.

När ett företag går dåligt är det övergripande och omedelbara målet välgörande enkelt: få det att gå bättre. Kom över nollan. Trolla med knäna och få de små resurser som finns att verka större. En ofta klart begränsad budget ska räcka till mycket; skillnaden mellan fortfarande svältfött verksamhetsstöd och trots allt ganska bra lösningar är ofta hur fiffiga och kreativa IT-avdelningens medarbetare är och tillåts vara. I ett fattigt företag är varje framsteg viktigt att fira och enkelt att glädjas åt för både IT-avdelning och användare.

Men sedan börjar bolaget förhoppningsvis gå bättre, kanske till och med riktigt bra. De tidigare så ovanliga resurserna bli fler och fler i form av både pengar och nya kollegor. Med framgången kommer direkt nästa utmaning: den begripliga otåligheten från de användare som tror att de nya resurserna tar bort tekniska ledtider och eliminerar alla hinder som tidigare legat i vägen för deras behov.

Det är då vi i IT-svängen bestämmer oss för att hänga med. Vi svarar på de ökade kraven med att satsa bolagets nya resurser på nyanställda, konsulter och nyköpta system och servrar.

Följden blir att en stor del av vår arbetstid därefter går åt till att utvärdera produkter, rekrytera kollegor eller förhandla med konsulter i stället för att lösa verksamhetskritiska problem.

Med tiden överhettas sedan marknaden. Alla företag i hela världen går som tåget. Konjunkturen är på topp och varenda teknikföretag dammsuger marknaden på kompetens. Då ägnar vi vår arbetstid åt att bekymra oss för att vi inte hittar folk – och att våra konsulter inte heller gör det och därmed inte heller kan leverera.

Oberoende av hur det går tycks utmaningen vara densamma: leveransproblem i vått och torrt.

Jag säger som Emil: "När jag inte har pengar kan jag inte köpa sockerdricka. När jag har pengar får jag inte köpa sockerdricka. När i hundan ska jag dricka sockerdricka?"

Jag är på semester. Resan har varit planerad sedan länge, och enligt planen ska jag skriva en krönika från hotellet. Det låter kanske underligt, men jag har sett fram emot det.

Någonting i mig har kvar en romantisk bild av korrespondenten på fältet som lever ett teknikminimalistiskt liv och som med små medel för fram rapporter från det ena efter det andra av världens alla oländiga katastrofhärdar. Det här ska bli min möjlighet att få prova en mycket begränsad variant av samma sak - ja, så fantiserade jag i alla fall före resan.

På hemmaplan förberedde jag mig genom att packa ner livets nödtorft i form av en portabel dator och en mobiltelefon. Båda är med på alla resor i vanliga fall också, men den här gången hade jag förberett mig extra noga och skaffat modeminställningar och uppkopplingsuppgifter för grps- och 3G till i stort sett världens alla mobiloperatörer. Tanken var att kunna använda min 3G-telefon som modem eller mobil accesspunkt och få en anständig uppkoppling från vilket oländigt semesterparadis som helst. Så skulle jag sedan kunna stå i kontakt med redaktionen på hemmaplan - i alla fall tillräckligt bra för att kunna skicka krönikan via epost.

I förväg parade jag även samman mobiltelefonen och datorn över blåtand, grävde upp CID-strängar och adresser till min operatör och finjusterade uppkopplingen. Efter sedvanlig ställtid fungerade allt klockrent; de mobila nätverken var förbryllande tillförlitliga, snabba och tillgängliga.

Nu sitter jag mitt i semestern och kliar mig för tredje dagen i den hårbotten som jag snart gjort om till flint.

Jag glömde en sak: andra länders mobiloperatörer.

Telefonen säger att signalstyrkan är enorm men att den inte hittar någon operatör och att jag inte får ringa (va, vad är det?). Jag har provat att byta operatör och tillhörande accesskoder, och har hittills konstaterat - med varenda möjlig operatör - att roaming inte funkar lika bra (dvs inte alls) för datatrafik som för röst.

Någon kontakt med omvärlden får jag under alla förhållanden inte, och jag undrar vad de riktiga korrespondenterna på fältet har för utrustning för att klara sig. Kanske har alla utrikeskorrar var sin dedikerad satellit, tänker jag i ett irriterat ögonblick tills det slår mig.

De använder så klart första bästa internetkafé i bushen.

Det blir i alla fall så jag får hem min krönika när det moderna mobila tekniken sviker.

Visst vore det skönt om vi IT-knegare hade samma status som superhjältar – med superkrafter i form av en osviklig förmåga att leverera och leverera och leverera. När jag någongång drabbas av hybris och får för mig att jag är osårbar faller genast slängkappan och jag står där som mitt gamla vanliga alter ego, den hemliga identiteten som tyngs av triviala frågor som verkligheten.

Stordåd är som ni vet en färskvara. Spindelmannen, Gröna Lyktan och Alfred E. Neuman ses inte som superhjältar för sina förmågors skull utan för det de oavbrutet utför.

Så är det för oss IT-verkare också. Vi är det vi gör; vi mäts och bedöms efter vad vi utför; minnet av forna stordåd håller inte länge.

Ibland kan jag önska att vilotiden mellan de lyckade lanseringarna var längre, att världen någon enda gång kunde stanna och låta mig få perspektiv. Om världen har en stoppknapp är den väl dold i ett ständigt flöde där produkter lanseras, förlegade tekniker ersätts av banbrytande och både kravställare och användare byts ut. Det som var ett stordåd bara månader tidigare blir förbryllande snabbt en hopplös dinosaurie i världens ögon, där vi alla konsumerar förändringar i så hög takt att minne och tacksamhet för forna framgångar räcker i timmar, kanske dagar, innan det är dags för nästa fix.

Ibland undrar jag om vi inte blivit förändringsnarkomaner, beroende av det nya, det senaste, det annorlunda. Bara för sakens skull.

Lösningen är nog inte att stanna av för att få stanna upp, men ibland tror jag att lanserings- och förändringstakter är övervärderade och därmed lockar oss från att göra ett bra arbete – hela vägen.

För min del upprepar jag ett mantra i arbetet, så att jag inte tappar tråden i den omtumlande virvel av nytt som kastar mig in i nästa trend:

Luka lösningarna: Lansera – utbilda – kommunicera.

Vi är aldrig bättre än vår senaste lansering. Hur den kommer till nytta är ofta en direkt produkt av hur väl vi förklarar och säljer in den. Vi måste föra ut och förklara de nyheter vi tillför till malströmmen av alla andras nyheter – för alla dem som inte suttit lika nära innovationen som vi gör.

Utmaningen för oss är att ta tid från de så hett eftertraktade lanseringarna till någonting jag tror att vi i branschen fortfarande kan mycket lite om: hur man köper tid genom att få de lanserade lösningarna använda på bästa sätt.

Jag sitter och förbereder mig. Familjen sover och sekunderna tickar snabbare och snabbare mot midnatt; det enda som bryter den sena kvällsfriden är fläkten från min dator.

I morgon bitti ska jag hålla en utbildning för mina kinesiska kollegor. Vi kör med webbtjänster och distansmöten. Oftast fungerar det bra, men den här gången undrar jag med viss bävan. Kommer bandbredden att räcka?

Frågan verkar säkert inte så viktig, men för min del är den helt avgörande.

I vårt arbete med att etablera kontor på både möjliga och omöjliga platser ingår bandbredden som en nyckelkomponent. Den är en förutsättning för att vi ska kunna behålla vår strategi – att hålla en global organisation med en snåldriven, centralt placerad tjänsteplattform som görs tillgänglig över de internationella nätverken. Alla de där trebokstavsakronymerna – från CRM till ERP – ska in i tråden och ut på andra sidan, helst utan fördröjningar eller märkbara konsekvenser.

Det senaste årets jordbävningar i Asien, med kraftiga driftstörningar i nätverkstrafikensom följd, har visat att det är ett bräckligt resonemang,och jag grunnar ständigt på redundansen.

Visst skulle vi kunna ha IT-personal på plats i alla tidszoner, men att krydda våra kontor med lokala och – märk väl – verksamhetskritiska servrar lockar inte alls.

Tvärtom vill jag ha bra och tillförlitlig bandbredd globalt, helst till priser som leverantörena betraktar som rena rånet.

Men i morgon är det alltså dags för en genomkörare med den ena av våra två största utmaningar i frågan om att göra banden breda nog. Kineserna vet nämligen att ta betalt. I den mix mellan kommunism och ultrakapitalism som tycks råda är breda band riktigt dyra.

Dyra nog att provocera fram den mest kreativa ådran hos mina nätverksexperter.

Kanske dyra nog att få mig att byta strategi.

I morgon bitti har jag ett flera timmar långt arbetsmöte med mina kollegor, där vi ska hårdköra grafiskt krävande lösningar över nätverk som behöver tåla att belastas.

Punkterna på agendan är många, och jag vill gärna tro att det enda som fördröjer oss är tiden det tar för oss att bli överens.

Just nu förbereder jag mig för att det kanske inte blir så. Det kanske i stället blir så att jag för mina kinesiska kollegor blir känd som "Svensken som frågade 'ser ni något?'"

Telefonen ringer. Jag ser på numret att det inte är någon jag känner. Tveksamt lyfter jag luren och svarar.

— Vet du att ni är jättedåliga på…, börjar rösten i andra änden och fördjupar sig sedan i alla våra brister och tillkortakommanden.

Rösten tillhör en ny intressant typ av försäljare som tror att jag är så dåligt insatt i min verksamhet att jag går på ren skräckpropaganda.

Metoden att få mig intresserad och välvilligt inställd fungerar lika dåligt som samtalen från alla dessa försäljare av domänadresser som ringer och berättar att ett annat företag är på väg att registrera en domän som egentligen borde vara vår, t.ex. ett guldkorn som axis-communications-i-lund-ab.se. Vänligt nog vill de ge oss första tjing eftersom de är "seriösa".

Seriösa noveau, möjligen, precis som personen i andra änden av telefonsladden.

Rösten i mitt öra vill boka ett möte. På det mötet ska jag få veta ännu fler detaljer om hur usla vi är och hur de – mot en närmast symbolisk ersättning – tänker hjälpa oss.

Problemet för rösten är att jag vet en sak den inte vet – vi är inte alls usla på det han säljer. Vi är tvärtom riktigt duktiga med en välgenomtänkt strategi och ett kompetent genomförande sedan flera år. Vid det här laget vet jag några saker om min motpart: rösten tillhör någon som både är illa påläst och som bluffar.

Vad värre är förlitar den sig dessutom på att jag är korkad. Varför annars skulle jag gå på att den vet mer om vad som är viktigt för oss än jag själv vet? Bedömningen av om vi är bra eller dåliga måste alltid göras mot våra egna mål och affärsbehov, och om dessa mål vet rösten rimligen ingenting.

Allt detta virvlar i min hjärna på någon sekund och jag har svårt att bestämma mig för om jag ilsket ska slänga på luren, bli högdraget nedlåtande eller spela med så att jag kan skratta åt eländet efteråt. Det enda jag vet säkert är att hans säljbonus inte kommer att komma från min budget.

Bara en vecka senare träffar jag en skicklig säljare. Han ägnar tre minuter åt att presentera sitt företag, fem minuter åt att lyssna på mina behov, fem minuter åt en diskussion och konstaterar därefter att han inte behövs. Inte nu i alla fall.

När han går ut genom dörrarna vet jag att jag kommer att lyssna på honom med respekt nästa gång han ringer. Att inte bluffa sig till affärer vinner i längden.

Det är med modeller för kravhantering som med politiska system: inga är perfekta. En tilltalande enkel modell är den rent diktatoriska. En kravställare äger rätten att på egen hand och efter egen godtycke definiera lösningen. Fördelen är att ansvar och befogenheter är kristallklara för alla inblandade. Ju mer upplyst despoten är, desto bättre är chanserna att lösningen blir vettig. Nackdelen är att modellen i det närmaste kräver en omnipotent kravställare, med förmågor som är snäppet bortom de rent allmänmänskliga. Det blir också lätt problem med legitimiteten i användarnas ögon. En viktig del av kravarbete är att få användare att känna sig delaktiga och därmed underlätta införsäljning och minska de mer eller mindre obligatoriska lanseringsvåndorna.

Det är därmed lätt att lockas att i stället anamma diktaturens rena antites: den direkta demokratin. Här har varje kravställare en egen kanal in i teamet med utvecklare, och påverkar lösningen högst konkret. Tyvärr sker det ofta på bekostnad av både planeringsbarhet och ett konsekvent förhållningssätt över tiden. Lösningar riskerar att kastas mellan olika särintressen, och vibrerar i värsta fall fram och tillbaka mellan tillstånd som tas bort, läggs till och tas bort igen. Den direkta demokratin har inga legitimitetsproblem, men modellen är naturligtvis både rasade ineffektiv och frustrerande otydlig. Vem som fattar beslut, när saker kan vara klara och vad målen är riskerar att bli rena spådomar.

Det gör att många lockas att satsa på den naturliga syntesen mellan dessa båda ytterligheter: en sorts representativ demokrati där en kravgrupp representerar användare i att föra fram behov och förankra lösningsförslag. Modellen är tillräckligt tydlig för att förstås och tillräckligt inbjudande för att användare ska känna sig delaktiga.

På papperet ser det ut att fungera. I praktiken har modellen ett antal problem som riskerar att göra den minst lika usel som de båda andra.

När väl kraven är insamlade och lösningen är färdigutvecklad kommer så lanseringen. I det ögonblicket börjar av naturliga skäl användare höra av sig och berätta vad som är fel, vilka undantag som måste stöttas och vilka hårda kanter som måste filas bort.

Alla dessa synpunkter ska naturligtvis tas på allvar, men här har kravgruppen ett särskilt stort ansvar – att stå för den lösning de har arbetat fram. Att delta i lanseringsarbetet och utbilda de kollegor som inte själva haft ett direkt inflytande över arbetet. Att tålmodigt förklara och försvara den valda lösningen.

Risken med modellen är just att detta ansvarstagande är så svårt. När kritiken från kollegor kommer är det alltför enkelt att vika undan, banga ansvaret och skylla på leverantören.

Konststycket ligger därmed i bygga en kravgrupp av kunniga, obekymrade och självständiga hårdingar som lyhört och i rätt tid tar till sig kollegor behov. Hur jag än vänder och vrider på problemet landar jag i samma deprimerande slutsats: en duktig kravställare måste vara omnipotent.

Vi håller på att utvärdera mobiltelefoner. För ett tag sedan köpte jag in en hög nya, moderna mästerverk från flera av världens ledande tillverkare. Ni känner säkert igen anledningen – att ge säljare möjlighet att arbeta effektivt på fältet. Epost, presentationer, offerter och kundkontakter direkt i fickan, ni vet det gamla vanliga. Mobilerna är av olika snitt – deras enda riktigt gemensamma nämnare är ett fokus på affärsmän i farten.

Flera av dem har för stöd för wlan. Med fortsatt höga priser på 3G och internationell roaming borde det löna sig, resonerade vi. Teorin är busenkel: sitter man i en hotspot kan man koppla upp sig både snabbare och billigare än genom 3G-näten.

Men det var före.

Nu är det efteråt.

Efter ett antal timmars handbokstango och allmänt experimenterande har jag fått en högre vishet, en insikt värdig en helt egen ingenjörsdisciplin: de som har designat telefonen hatar användare. Möjligen kan jag sträcka mig till att de inte vet vad en användare är.

Några andra slutsatser är svåra att dra. Att ställa in det här tekniska miniatyrunderverket så att den väljer anslutning på ett någorlunda klyftigt sätt (= på egen hand) går inte. Faktum är att det verkar krävas nobelpriskompetens för att ställa in den alls – alternativt en högskoleexamen i avancerad orimlighet eller telepatisk direktförbindelse med designern.

Som skolad ingenjör har jag ändå gjort som man ska: jag började med att bortse från handboken och pilla på egen hand – att empiriskt helt lita till min talang och förmåga, allt enligt tesen snillen behöver ingen hjälp. Eftersom jag snabbt visade mig vara avsevärt dummare än den tilltänkta målgruppen fick jag svärande ta fram handboken i alla fall.

Då hade jag ändå ganska låga krav, tyckte jag – jag ville byta ringsignal. Jag sökte till slut på ordet "ringsignal", men döm om min förvåning; i en handbok till en mobiltelefon som kostar sex tusen kronor finns ordet inte.

Rent tekniskt verkar det vara lika illa inuti telefonen. Under det första dygnet har luren kraschat och fått startas om flera gånger så att den hittar näten (både blåtand och 3G).

I Lund finns miljoner högskolepoäng. Bara på mitt eget kontor samlar vi säkert mellan fyrtio tusen och femtio tusen av dem, men att ställa in den här telefonen är på gränsen till omöjligt, och frågorna hopar sig.

Hur långt ifrån användaren var ingenjören som kom på lösningen?

Varför har ingen testare stoppat eländet?

Hur ska vi få en säljare på fältet med ont om tid att greja med de här inställningarna fem gånger om dagen?

Glöm det. Det går inte.

Axis säljer indirekt; vi gör affärer genom distributörer som i sin tur säljer genom återförsäljare. Över hela världen har vi tiotusentals företag som för ut våra produkter på vitt skilda språk och i olika kulturer.

Jag och mina medarbetare har den utmärkta utmaningen att hitta en del av de röda trådar som hjälper oss arbeta effektivare och mer enhetligt – inte bara inom bolaget utan också tillsammans med alla dessa tusen och åter tusen återförsäljare som verkar på sina olika kulturella spelplaner.

Länge byggde vi klyftiga och ganska kompetenta men också relativt okontroversiella lösningar åt dessa företag på världens olika marknader. För ett antal månader sedan bestämde vi oss emellertid för att lägga en viktig del av affären på nätet, att bygga en stödlösning som skulle hjälpa alla våra internationella säljare och affärsmän öka tempot ytterligare. En enda lösning – samma överallt, från Brasilien och Ryssland till Sydafrika och USA.

Att mitt hår inte är grått idag beror sannolikt på att det var tillräckligt vitt redan från början. Erfarenheten av ett internationellt kravarbete, där resultatet påverkar varenda kravställares egen möjlighet att göra ett bra arbete – och i slutänden också hans lön – är som väntat både fantastisk och skräckinjagande.

Vi har prototypat. Och prototypat. Och förankrat. Och prototypat mer. Och utvecklat. Och lanserat i små steg. Och ändrat de lanserade små stegen. Och förankrat. Och prototypat igen.

Missförstå mig inte. Jag har haft obeskrivligt roligt och varit lika obeskrivligt mån om att vi ska göra ett arbete som funkar överallt. Vi ersätter trots allt en massa manuella och lokala lösningar och processer med en enda global lösning. Att oroa sig i det läget är en del av en normal självbevarelsedrift.

Så kom då ögonblicket. För bara några dagar sedan började vi rulla ut lösningen.

De första dagarna tittade vi på servrar och loggar som äggsjuka hönor, men efter ett antal dagar började vi lita på vår lösning. Nu väntar det hårda arbetet att föra ut och förklara den för alla dessa tusen företag, men jag är inte längre lika orolig.

Affärsmännen – alla de där vars lön jag sumpar om lösningen inte funkar – har alla, som en man, stått upp och huggit tag i utmaningen med liv och lust. Ingen tvekan. Inget mesande. Inget gnäll. Bara fullt ös framåt.

Just nu sitter jag med ett lättat leende på läpparna och njuter. För första gången på månader har jag fått näsan över vattnet, och jag unnar mig att stanna upp och stolt blicka ut över vad som – tack vare alla häftiga kollegor – nog till slut kommer att bli riktigt bra.

Företag som vänder på en femöring är spännande. Det spelar ingen roll om vändningen är självvald eller påtvingad – att följa bolag som bryter branschlogik är nyttigt. Precis före jul kom det exempel jag njuter mest av för tillfället: Nintendo Wii.

Tänk er in i Nintendos situation för några år sedan. De satt i en rävsax som det minsta av tre dominerande företag på en alltmer överhettad spelmarknad. Mot sig hade de jättar som Sony och Microsoft som båda byggde sina kommande produktgenerationer på framkantsteknik som nästan inte går att uppbringa ens idag. Motståndarna var multiprocessormonster som skulle springa cirklar runt vad Nintendo än levererade.

Vi vet vad de gjorde – och inte gjorde. De tog inte upp striden på ett område där de inte skulle kunna vinna. I stället tänkte de om och tänkte nytt.

Resultatet blev Wii som medvetet tar stryk i vilken teraflopsmätning som helst för att i stället göra spelupplevelsen mer fysisk med rörelsesensorer i de olika handkontrollerna. Mina två döttrar, fyra och sju år gamla, är inga spelfantaster men båda spöar mig ärligt med denna nya spelmaskin. För första gången hittills kan vi mötas på lika villkor utan att åratals spelmissbruk belönas.

Resultatet från marknaden utanför mitt vardagsrum har också börjat komma in: spelkonsolen är nästan hopplös att få tag i. Trots att den lanserades bara några veckor före jul, har den i t.ex. Japan sålt flera gånger bättre än någon av de andra maskinerna trots att dessa varit tillgängliga längre.

Så viktigt det är att stanna upp; tänka om, nytt och rätt. Så viktigt det är att inte bara gå vidare och göra det stora större, snabba snabbare eller värsta värre.

Den balanserande motvikten mot att ta nästa steg i en tekniskt kapplöpning stavas i min värld kundnytta. Det finns prestanda som är tillräckligt bra, då det i stället är nya regler som gäller, andra mål och meningar. Kruxet är att detta lilla ord tillräckligt kräver av oss att vi känner och förstår våra användare, och att vi vågar låta bli att tävla med andra på deras planhalva. Att vi kort och gott skriver om spelets regler.

Därför är Wii är bra läxa för oss alla – och en bra påminnelse att skapa tid att ifrågasätta och tänka på tvären.

Varje dag, månad och arbetsår måste i någon mån ses som ett vitt papper – inte mallat och inrutat utan med plats att börja om. Det måste finnas plats att se samma sak från nya perspektiv, att obundet av tidigare förutsättningar och lösningar hitta den bästa lösningen där och då. Det måste kort och gott finnas plats att ifrågasätta tidigare landvinningar hur bra och viktiga dessa än är.

I bästa fall är den befintliga lösningen fortfarande bra, men med varje ny dag, ny månad och nytt år kommer också nya omständigheter och förutsättningar som ibland kräver att invanda rutiner ändras. På Axis heter förändringsmotorn tillväxt, men för andra företag kanske den heter rationalisering, nyanställning eller outsourcing. Med nya omständigheter kommer också behov av nya lösningar, även på områden som inte primärt berörs utan fungerar bra, kanske sedan länge.

"Kill your darlings" är ett råd de flesta skribenter, författare och journalister får. Det betyder i korthet att man måste våga ta bort det som är lysande men som förstör – eller inte bidrar till – helheten. Det är ett precis lika gott råd till alla oss som försöker effektivisera våra företag en systemstöttad process åt gången.

Kill your darlings. Våga ifrågasätta även dina favoriter bland lösningar i ljuset av den situation ni befinner er i – inte den ni befann er i när lösningen togs fram. Är de bra måste de tåla granskning, och även för sin tid lysande lösningar blir så småningom frånåkta av omständigheter som gör dem obsoleta. Det betyder inte att de alltid varit fel – bara att det är fel att försvara dem längre än nödvändigt. Vi måste emellertid våga förändra medan tid är. Risken är annars att vi från IT-håll försvarar lösningar som är rätt men för ett helt annat företag än vårt eget.

2007 har just börjat. För mig är det bara ett i raden av tecken på att jag ska in i min egen verksamhet och ompröva mina egna favoriter bland landvinningar mot det bolag vi är idag och vill vara om ett år. Håller det fortfarande för tillväxten? För nyanställda? För kontor på andra sidan jorden? För nätverk som krånglar på 2007 års sätt? För ny logik i affärsmodellen?

Om inte vill jag vara den första som vet det.

Dödsbudet kom direkt på morgonen via epost från en nära vän. En regnig och grå måndagmorgon i början av december blev ännu dystrare när budkavlen dök upp på skärmen. En gemensam vän från gymnasiet hade dött på Honolulu.

Mitt i den oväntade sorgen kom frågorna. Varför Honolulu? Hur dog han?

Det tog inte lång tid innan jag visste hur min gamla vän dog, endast trettioåtta år gammal – information direkt från lokalpressen på paradisön indexerades av Google. Såklart.

Världen blev mindre med flygplanen. Med nätet håller den snabbt på att bli intim. Alla svar finns ännu inte tillgängliga för nyfikna näsor, men de som finns blir allt fler. Min personliga uppfattning är att Internet är världens åttonde underverk, men det är tyvärr också skådeplatsen för fenomen som passerat min personliga gräns för vad är smakligt. Allt i kommersens namn.

Det stora publika exemplet under de senaste veckorna är webbplatserna som visar din, dina kollegors, dina grannars och dina vänners löner, betalningsanmärkningar och ekonomiska status. Dessa webbplatser har aspirerat på topplistornas förstaplatser, och exploaterar det värsta hos oss: en girig och snokande nyfikenhet, allt finansierat av reklam.

Affärslogiken bakom åtminstone en av webbplatserna är enkel att se: hittar man ett innehåll som lockar många besökare regelbundet kan man sälja reklamplats, men vill vi verkligen detta? Vill vi hitta mer och mer avslöjande, intima sanningar om oss och våra närmaste på reklamfinansierade gratiswebbplatser? Finns det inte längre någon gräns för personlig integritet och en rent privat sfär?

I helgen var vi hemma hos en vän som har skyddat telefonnummer. Han frågade hur jag hittade dit, och jag berättade det enkla och bistra svaret: jag använde en kostnadsfri söktjänst på nätet.

Vadå skyddat nummer? tycks onlinetjänsterna resonera. Varför skulle vi ta hänsyn?

I journalistiken talas det ibland om att det ska finnas ett rimligt allmänintresse för att motivera avslöjande och intima detaljer som publiceras i svart på vitt. Där tidningsredaktioner brottas med etiska avväganden går nu allt flera onlinetjänster bärsärkagång på den personliga integriteten. Inte i allmänintressets namn, utan i egenintressets.

Vill vi verkligen det? Det är upp till oss att ta ställning.

Tillväxt utmanar ett bolag på alla nivåer.

För den som ansvarar för ett företags lokaler leder tillväxt till utmaningar som är självklara för de flesta. Efter ett tag är helt enkelt alla rum upptagna och alla landskap fullbefolkade.

Rent kulturellt märks detta i en ny dimension av svart humor som kniper poäng på trångboddheten. I forntiden och på en annan arbetsplats hade jag exempelvis en kollega, läkare och professor emeritus, som började dagen med att försöka sjukskriva första frivilliga fullt friska kollega så att han skulle kunna ta vederbörandes arbetsplats.

På Axis har vi inte kommit dit än, men våra affärsmål ger mig anledning att fundera på konsekvenserna och nödvändiga åtgärder för oss på IT-sidan.

De kommande åren ska vi bli åtskilligt större. Vi trimmar allt mer in oss på att leverera en affärsvolym som är väsentligt större än dagens. Det lär väl leda till en och annan ny kollega också, gissar jag, men mina uppförstorade utmaningar gäller annat än fysiska sittplatser.

Jag har exempelvis fått en mängd nya, intressanta konflikter att ta ställning till – frågor som mer och mer tvingar mig att agera som om mitt livs mål var att uppfylla varje fördom om en IT-avdelning på helt egen hand.

Ta standardiseringar som exempel. Tidigare har jag till exempel stolt skyddat rätten att avvika i kunskapens och kreativitetens namn. För ett företag som växer kraftigt blir det i stället nödvändigt att hitta det skalbara svaret på varje fråga, och hur gärna jag än vill stötta avvikelser och minoritetsbehov får det inte ske på bekostnad av våra möjligheter att klara affärsmålen. Då blir en långtgående standardisering en del av svaret.

Det gäller för övrigt inte bara den rent hårdvarumässiga delen av jobbet, utan kanske i ännu högre grad den affärsmässiga och processmässiga. Kort sagt att hjälpa företaget hitta skalbara och globalt homogena affärsprocesser – och att stötta dessa i våra system.

Som tur är har vi inte yrvaket snubblat in i en oväntad framgång, utan haft en övertygelse och insikt på alla nivåer, upp till ägare som framsynt och insiktsfullt i åtskilliga år sett tillväxten komma. Därigenom har vi har vi fått tid att tänka, och resurser att bygga både motorvägar, bilar och säkerhetsbälten som ska hålla nu när tempot tilltar.

Det ser ut att bli åka av.

En före detta kollega med många års erfarenhet av att bygga tillväxt hos Ericsson myntade ett av de viktigaste organisatoriska begrepp jag någonsin hört: kovärme. Det var hans sätt att beskriva hur viktigt det är med kollegor när tuffa eller impopulära beslut ska genomdrivas, vid förändringar eller bara i största allmänhet. Kovärme – den värme man får dela med andra likasinnade kossor i en flock.

Ibland är det väldigt ensamt att vara chef, att sitta mellan olika krav och viljor och inte höra hemma någonstans. IT-relaterade jobb har dessutom förtjusningen och förbannelsen i sin bredd; utmaningen att hjälpa och stötta en hel organisation av olika åsikter, viljor och behov. Det roliga i att blicka över bolagets olika gränser kan snabbt förbytas till ensamstress av otåliga krav från alla håll när prioriteringarna blir obekväma eller ledtiderna inte passar något särintresses galoscher.

Om jag hade en broderad bonad på mitt rum skulle den prydas av följande odödliga rad:

Alla kan inte komma först, men många äro de förfördelade.

Min mentala bonads inbyggda konflikt förklarar varför kovärmen är viktig. Den blir ett sätt att hitta stöd i andra, att behålla övertygelsen när kraven på kursförändringar kommer från alla håll varvat med både berättigad och obefogad kritik. Kovärmen från vissa nyckelkollegor blir då också ett sätt att inte bara hålla kursen utan också att informera och övertyga andra om den – inte minst viktigt i tillväxtbolag där informationsunderskott är regel snarare än undantag.

Kovärmen kan komma från många håll. Kanske är det kollegor i en ledningsgrupp. Kanske är det kollegor i en projektgrupp eller på avdelningen. Kanske är det andra mellanchefer i samma utsatta roller.

Jag och den där före detta kollegan hittade aldrig kovärmen hos varandra, men han lärde mig det fundamentalt viktigaste i att bygga en fungerande organisation – hur avgörande det är att alla får möjlighet att höra hemma någonstans. Med kovärmens trygghet i ryggen tål de anställda i ett företag både högre tempo och mer dramatiska förändringar, och trivs samtidigt bättre. Den gör att man orkar med tillväxtföretagets utdragna maraton i sprintertempo.

Jag har aldrig mött termen kovärme i någon managementlitteratur eller på någon kurs, och en sökning på Google ger osannolikt minimala 24 träffar.

Världen har gått miste om någonting viktigt.

Att tränga igenom bruset och nå fram är allt. Under bra många år har budskapsmakare, säljare och journalister alla haft samma primära mål: att bli sedda och hörda och i bästa fall också tagna på allvar.

Mediebruset beskrevs som massivt redan innan Internet uppfanns, men har med nätet och webben blivit rent obarmhärtigt – och det går fort.

Idag kan alla med lite ork och ambition enkelt bli sin egen förläggare, filmregissör eller radiopratare. Bred medieproduktion tar sig steg för steg in i hemmen, i takt med att datorvanan ökar, programmen blir enklare och nätverken kan distribuera resultatet.

För oss som arbetar i gränslandet mellan teknik och budskap innebär detta nya utmaningar. Där vi tidigare vant oss vid att få besökare till en webbplats eller läsare till nyhetsbrev som skickas ut över planeten måste vi nu i stället kunna ställa om vårt sätt att nå fram.

Utmaningen är inte sällan mer teknisk än innehållsmässig, vilket också visar sig i de senaste årens trender. Plötsligt handlar det inte om budskapet i sig utan om sökmotoroptimering och att genomskåda huruvida sökmotorernas algoritmer tar hänsyn till plural. Eller att syndikera innehåll så att det dyker upp där kunderna ändå råkar befinna sig. Eller att öka konkurrenskraft och lojalitet med lösningar där kunder, partner och framtida anställda själva skapar innehållet, som i kvällstidningarnas bloggsatsningar.

I virrvarret av nya utmaningar och möjligheter skänker jag en tacksam tanke till den danska vetenskapsjournalisten Tor Nørretranders, som i sin utmärkta bok Märk Världen diskuterar den svåra skillnaden mellan strikt teknisk och mänskligt begriplig kommunikation. För datorer är det än så länge exakta databitar som gäller, men för oss människor bygger framgångsrik kommunikation i stället på att vi delar en gemensam kulturell referensram som vi förhåller oss till, vilket kraftigt försvårar för oss som försöker nå fram på en global marknad. Det som ses som kraftfullt på en marknad är plumpt på en annan.

Jag bävar inför tanken på vad den semantiska webben för med sig i framtiden – tänk er datorer där våra instruktioner måste passa maskinernas referensramar för att inte vara förolämpande. Terminatorfilmernas scenario med människa mot maskin är genast inte lika avlägset :-).

The media har länge sagts vara the message. Har det någonsin varit sannare än nu?

För några dagar sedan hittade vi den förbjudna punkten. Mitt i ett nätverk som lappats, kompletterats och gradvist förbättrats bodde det oönskade monstret: the single point of failure.

Efter åratals arbete med IT i olika funktioner har jag lärt mig att undvika denna nära nog odödliga hydra bland IT-demoner. I teori såväl som i praktik får punkten inte finnas – den måste designas bort, byggas runt eller redundansas till oskadlighet.

Likaväl stannar det ibland – hos oss och hos andra. Tidigare i år fick svenska kärnkraftverk nödstoppas för att säkerhetssystemen inte var redundanta nog. Några år tidigare gick södra Sveriges elektriska stamnät ner och hindrade därmed effektivt all verksamhet i landsdelen; orsaken sades vara tidigare okända beroenden i stamnäten. Tidigare i veckan var det som sagt vår tur att stöta på patrull. En enda punkt tog effektivt udden av våra annars ganska framgångsrika ambitioner att vara världsledande på nätverksområdet.

Genom åren har vi hittat ord som beskriver misstagen på ett sätt som smickrar eller i alla falla urskuldrar oss som är ansvariga. Vi säger shit happens. Vi ger Murphy skulden. Vi skyller på konsulter :-)

I själva verket handlar det om att vi själva måste ta ansvar för tekniska lapptäcken där vi steg för steg skapat och förbättrat världen, vilket ibland lett till beroenden som vi inte enkelt kan överblicka den fulla konsekvensen av. Vill man uttrycka sig mer direkt kan man säga att det är dösvårt att ha full koll på läget – att i förväg förutse varenda möjligt problem.

I den andan uppdaterar vi nu kris- och katastrofplanerna på den mest fundamentala nivån. Vi besvarar frågor som var relevanta innan datorer och nätverk tog över kommunikationen och som genom åren glidit längre och längre bort från dagordningar och medvetanden – frågor som gjort oss mer sårbara i takt med att telefonernas knapp "Allanrop" försvunnit:

Hur organiserar vi en budkavle som informerar alla anställda – i Sverige såväl som internationellt – när alla nätverk är helt nere? Hur ser vi till att aktuella telefonlistor alltid finns på papper och inte bara genom intranätet? Hur ser vi till att alla förstår problemet omfattning direkt så att vi inte tappar värdefull tid?

Listan på svar att arbeta fram börjar emellertid med en annan fråga – den som satte oss i klistret från första början: Hur tar vi bort denna nyfunna, oönskade singularitet från värlskartan?

Vi har en egen valuta på avdelningen. Den är gångbar som betalning för en enda sak: lanseringar. För en tårta får man en normal och enkel lansering. Då ingår ett minimum av buggar och en relativt smärtfri förlossning in i företaget. Riktigt stora projekt har ibland kostat ett helt tårtorama, komplett med demokratiskt framröstade varianter av smörgåstårtor och flera sorters efterrättsvarianter. Då handlar det om stora projekt som avslutats med viss minsta och tydligt mätbar framgång. Å andra sidan går problematiska utrullningar med krånglande teknik och missnöjda användare inte att sälja för ens en marsipanros.

Det är viktigt att fira framgångar, och vi betraktar varje någorlunda vettig lansering som en framgång värd att fira. Det kan handla om att få ut en ny sektion på vår externa webbplats, en ny funktion in i ett system eller en affärsprocess som vi automatiserat eller omdirigerat på något sätt.

Detta firande i små och återkommande portioner tjänar flera syften. Det höjer dels stämningen, men hjälper oss också att mentalt sätta punkt; vi får andas ut en stund innan verkligheten och vardagen tar oss med på expresståget mot nästa hett önskade funktion.

I en vardag där trycket är högt och välmenande kravställare överträffar varandra i att uppfinna goda argument för varför just deras behov måste komma först i kön behöver vi ta varje tillfälle i akt att hitta en puls – någonting som gör att vi känner variationer i tryck och belastning. Någonting som gör att vi upplever att vi tar oss framåt, steg för steg och tårtbit för tårtbit förbättrar oss mot ett övergripande mål. Någonting som gör att vardagen blir en märkbar framgång.

Att fira framsteg är viktigt.

Det sägs vara särskilt viktigt för tillväxtföretag, men jag tror att det går att tillämpa på nästan vilken verksamhet som helst. Känslan av att lyckas sprider en positivt stämning. Kanske inte efter första tårtbiten, men med tiden nöter sötsakerna ner de klentrognas motstånd och skapar ett beroende av att lansera, att komma vidare, att lyckas. Det skapar en positiv spiral att bygga framgång på.

Ibland är de enkla recepten också de bästa. Motiverad personal varvat med lagom mycket firande av tillräckligt vettiga lanseringar låter inte som en mirakelkur, men tro mig: det sitter förbryllande mycket framgångsmagi i att göra vardagslunken rolig och stimulerande.

I våra projekt är därför grädde viktigare än MS Project, marsipan mer motiverande än gantt-scheman och vaniljkräm ett hetare byte än att få parkera bredvid VD.

:-)

Företag kan bygga framgång på olika förutsättningar. Som nätverksföretag har Axis byggt sin på att kunna mest om datornätverk och hur man bäst använder dem. Följaktligen har vi en stor mängd systemlösningar som också kräver att användare sitter uppkopplade, ständigt kan nå våra stödsystem – är online.

Att våra användare ska stå i förbindelse med oss via olika nätverkslösningar genomsyrar mycket av hur vi tänker och löser problem; det blir fråga om kultur och postulat – att leva som vi lär.

Nätverksidealen styr hur vi resonerar för användare som arbetar på fältet, och som via olika aldrig så begränsade nätverk ändå ska kunna arbeta. Idealiskt via bredband och egen dator, men annars via internetkafé eller snålast tänkbara modem. Visst begränsas tjänsternas innehåll av säkerhetsskäl från en del miljöer, men en rudimentär tjänst är ändå bättre än ingen alls.

Nätverksidealen styr systemdesignen, där vi arbetar med centralt placerade lösningar som är snåldrivna, ofta webbaserade men dock beroende av en viss bandbredd. Vi bygger för tillväxt, och lösningarna måste skala och tillåta oss att få igång nya kollegor och kontor på timmar, i värsta fall kanske dagar. I största möjliga mån försöker vi arbeta med system där vi slipper licenskostnader för varje ny användare – tillväxten gör att vi helst bara vill ägna oss åt att sprida våra lösningar så effektivt som möjligt. Licensmodeller som kräver att vi betalar per användare blir släpankare som håller tillbaka en växande organisation. Det blir ett dynamiskt motstånd mot att lyckas – ju bättre det går, desto dyrare blir det för oss.

Nätverksidealen styr tyvärr även de problem vi måste brottas med. Eftersom nätverken blivit en grundförutsättning för oss och många av våra lösningar stöter vi på patrull när näten plötsligt tar slut eller får för dålig kapacitet. Då undrar jag om vi gjort fel, om vi borde resonerat annorlunda, men tvivlen är kortvariga. Med rysningar minns jag Forna Lanseringars Systemspöken, misslyckade och nu saligen insomnade lösningar som byggde på replikerande offlineklienter, och inser att de egentligen aldrig hade en chans hos i ett företag där användarna äter, sover och andas online.

Vi och våra kollegors sätt att resonera, specificera och lösa problem driver oss åt ett håll som är vår kärnverksamhet trogen. I slutänden är jag övertygad om att det är ett styrketecken när kärnerbjudande och stödfunktioner bygger på samma kultur och värderingar.

Frågan är med mig ständigt: finns den lösning som fungerar överallt? Som alla förstår? Som alla kan arbeta med lika snabbt och effektivt?

Från den inbitne realisten i mig kommer direkt ett rungande nej, samtidigt som mina kreativa celler får näring av utmaningen att lösa ett till synes omöjligt problem. Att skapa den globalt perfekta och överallt lika gångbara lösningen måste vara lika tröstlöst som att sätta entropilagen ur spel: det är bara möjligt i mindre, avgränsade miljöer och alltid till priset av större oreda någon annanstans.

Vi gör lösningar för användare över hela världen. Även om vi bara räknar företagets egna anställda har vi en multinationell utmaning – våra system och lösningar ska vara lika begripliga i Johannesburg som i Tokyo, lika affärsmässigt relevanta i Boston som i Paris, lika åtkomliga i Shanghai som i Lund.

Genom åren har jag upplevt att kommunikationen i sig är det svåraste av allt – dels att nå fram, dels att förstå information på rätt sätt. Nödvändiga kunskaper i interkulturell kommunikation är knappast någonting man får med sig från tekniska högskolan, trots att det påverkar allt från första till sista stund – från kravinsamling till lansering då alla användare ska utbildas.

Folkbildaren i mig brinner för att nå fram och få alla att förstå. Behovet av utbildning verkar vara omättligt, så vår arsenal av insatser växer ständigt: bruksanvisningar kompletteras av multimediala lösningar och utbildningsfilmer. Onlinemöten följs av resor där vi studerar problem på plats. Superanvändare äger problemen lokalt för att samla krav och föra vidare information om nyheter. En till två gånger om året arrangerar vi användarkonferenser.

Vi lever enligt mantrat förenkla, förenkla, förenkla; genvägar genom alltför komplicerade gränssnitt straffar det sig direkt i större utbildningsbehov och felanvändning.

Efter års försök har jag till slut börjat tvivla på att det överhuvudtaget är möjligt att bygga en utrullning på att man ska utbilda användarna. Mitt bestående intryck är i stället att en organisation i förändring eller tillväxt måste få system som är så enkla att de är självklara och samtidigt så kompetenta att användare inte tillåts göra fel.

Jag letar fortfarande efter internationella systemens Columbi ägg. Har ni hittat det får ni gärna tipsa mig.

Andra dagen efter semestern. Klockan är tjugo över sju. På väg in genom receptionen hör jag nattvakten tala med fastighetsskötaren om ett vattenläckage. Jag går obekymrat in till kontoret och loggar in. Morgonens största besvär är att kaffemaskinen verkar trasig; Murphy modell mindre med andra ord.

Det tar till niotiden innan jag får besök.

"Jag tänkte att du kanske ville ha en uppdatering" säger en av våra systemadministratörer och börjar berätta.

Det visar sig att vattenläckaget är kylmedium från stora aggregatet i vår primära serverhall. Hela golvet är fullt, och tre företag turas om att felsöka, dammsuga vatten och leta lösningar. Temperaturen i rummet är 35 grader mot normala tjugo. Vissa kritiska servrar har nått femtiogradersstrecket.

Nåja, ingen anledning att gråta över spilld glykol. Det är bara att börja rada upp alternativ.

1. Vi kan laga kylsystemet, men utan att veta vad som är fel vet vi inte hur lång tid det tar. En person avdelas att leta upp en rörkunnig kylkille. Någon sådan har vi inte på plats, och kylföretaget som vi har serviceavtal med saknar också resurser i sommarhettan. Inte bra, och det får mig att undra vad ett serviceavtal är värt. En av oss går och ringer runt efter rörkillar.

2. Vi kan skaffa reservkyla. Idén är lockande tills vi förstår att den bygger på att vi inte kan ett dugg om kylsystem. Serverhallen är helt enkelt för stor och det är för varmt. Det vi kan göra är i alla fall att skaffa fläktar och dra ut den varmaste luften. En person skickas ut på fläktjakt.

3. Vi kan ta ner servrar och minska värmepådraget i rummet. Vi tar fram prioriteringslistan, informerar berörda avdelningar att de inte arbetar med tillräckligt viktiga saker och börjar stänga ner enligt en tidigare bestämt ordning.

Fläktar får vi fram, och vi klarar av att stänga servrar, men hur får man tag i en rörduktig kylkille i Semestersverige? Efter ett tags resultatslöst ringande minns jag att en av mina äldsta vänners pappa driver ett ventilations- och klimatföretag. I det här läget har jag allt att vinna, och slår en signal. Pappans välkomna röst ur det förflutna gör mig nästan religiös. Han skickar sin servicechef Erik direkt.

Så går tiden och vi står i ring runt termometern och försöker kyla rummet med tankekraft. Samtidigt grunnar vi på hur länge våra prioriterade servrar klarar hettan. Konsekvenserna av ett stopp är stora, och vi behöver en kvalificerad bedömning.

Någon får idén att vi kan kolla med utvecklingsavdelningen. I vårt hårdvarulabb testas alla våra egna produkter för extrema förhållanden. Fem minuter senare har vi en expert med mätutrustning i bastuhallen. Han svettas som vi andra, men av rätt anledning.

"Ställ en fläkt här, där och där" säger han. "Ni behöver inte oroa er än. Maskinerna klarar tjugo grader till" säger han och går tillbaka till sitt vanliga arbete.

Under tiden har min nya hjälte, rörkillen Erik, smakat på kylmediet för att ta reda på vad det innehåller, demonterat ena delen av serverhallen med kofot och hittat en sprucken jättemutter.

Med en ny mutter på plats ägnar vi några timmar åt att skaffa glykol, men det känns som ett kärt bekymmer. Klockan åtta på kvällen, gissningsvis femton-sexton timmar efter haveriet, sätts sista isoleringen på plats och kylaggregaten börjar brumma.

Morgonen efter fungerar kaffemaskinen igen. Jag tar det som ett gott tecken.

Det är hög tid att slå ett slag för IT-avdelningar i allmänhet och varje CIO i synnerhet. Jag har höga tankar om våra roller på företaget – utan vare sig självdistans eller skam ser jag var och en av mina medarbetare som verksamhetens James Bond och mig själv som M.

Svenska MAD var först ut med att påpeka den numera självklara kopplingen mellan Bond och oss på IT-sidan. Redan för tjugo år sedan konstaterade de att Bond hade en universitetsexamen i Avancerad Orimlighet. Vad är det om inte beskrivningen på vardagen för alla oss moderna nätverkshjältar?

Och likheterna fortsätter. Som CIO står jag ofta i katastrofens centrum. Enda skillnaden mot Bond är att han lyckas rädda världen innan katastrofen har inträffat. I Goldfinger desarmerar har bomben med 007 sekunder kvar till avgrunden. En CIO står i stället och kliar sig i skallen sju sekunder efter smällen och försöker backa tiden.

Sedan har vi frågan om attityd. Bond har visat världen att det är fräckt att vara självsvåldig och obstinat. Konstigt nog fungerar det inte lika bra i en helpdesk. Hur mycket vi än försöker tycks vi aldrig få samma respekt för vår attityd.

Förklaringen är förstås att Bond har bättre utrymme i budgeten. Ta bara hans personliga supportavdelning som ständigt ligger i teknikens framkant för nya verklighetsfrämmande leksaker. Vi IT-arbetare måste i stället motivera våra inköp med något så orimligt som verksamhetsnytta. I ärlighetens namn – hur ska man kunna hålla sig i framkanten utan obegränsad prylbudget?

Men det finns så klart skillnader som talar till vår fördel också. En är det där med förkovring i yrkesrollen. Har ni sett Bond gå på kurs? Kontraktsmord FK? Inte för att jag har varit på kurs så att det stör, men det finns åtminstone kurskataloger för vår yrkeskår.

Och premien till yrkesskadeförsäkringen ska vi bara inte tala om.

Men en likhet som står fram över alla skillnader är förmågan att hamna i situationer som till synes är omöjliga att lösa. I vår värld betyder det billigt, tillgängligt överallt och alltid. Det betyder omedelbar utryckning dygnet runt till exotiska platser som Singapore eller Serverrummet. Det betyder att agera utan backup på okänd mark som Finansavdelningen. Det betyder att rädda världen, även om det ibland sker först efter katastrofen. Ständigt underdimensionerad, precis som Bond.

Så nog är likheterna fler än skillnaderna. Helt klart!

Semesterlistorna på skrivbordet talar ett tydligare språk än termometern: sommaren är snart här, i alla fall kalendermässigt. Vi svenskar är på väg in i vår årliga period av sill, små grodor och duggregn. Motsägelsernas årstid är inne.

För ett internationellt bolag med huvudkontor och stavbsfunktioner i Sverige får begreppet Svensk Sommar minst ytterligare en betydelse: tillfälligt avbrott. Våra internationella kollegor har fått vänja sig vid röstbrevlådor och automatiska svar som berättar om semesterveckor och kristelefonnummer att ringa om det skulle vara riktigt viktigt.

Att Sverige stänger på sommaren är så självklart för oss svenskar att vi inte alltid tänker på hur det uppfattas utomlands när det är glest vid våra telefoner och trångt i våra epostsystems inkorgar. Vår utmaning är att sätta en verksamhet på paus för att sedan återuppta den med full styrka först månader senare.

För kollegor som gör affärer och behöver stöd året runt kan det här naturligtvis ses som ett svårförutsägbart besvär. Ibland är vi på plats, ibland inte.

Personligen har jag inte riktigt har ro att njuta av semestern förrän jag är mitt i den. Det är min personliga sommarparadox; före semestern stressar den mig mest.

Överlag är sommaren nämligen en motsägelsefull tid för mig. Jag vill både ge all personal ledigt när de själva önskar, ha en kort sammanlagt semesterperiod för avdelningen och samtidigt ha god bemanning året runt så att vi kan besvara frågor och lösa eventuella problem direkt. Ja, ni förstår dilemmat.

Jag har dessvärre ingen bra lösning på problemet. Att inte ta eller bevilja semester är naturligtvis inga alternativ. Vi kan möjligen planera sommarledigheterna så att de inte märks lika mycket vid ett givet ögonblick, men då har vi å andra sidan decimerad personalstyrka under åtskilliga månader. Till del stannar Sverige på sommaren, vare sig jag vill eller ej.

Men motsägelser och stressorsaker är inte slut där. Projekt ska levereras i lagom god tid före semestern; inte så tidigt att vi rullar tummarna när vi spränger målsnöret, inte så sent att vi måste lansera halvtestade lösningar med risken för driftstörningar och akutinsatser i stället för sololja och paraplydrinkar.

Min här-och-nu-själ sliter med våndor som dessa inför varje sommar. Som tur är vet jag av erfarenhet att försommarvåndan snabbt försvinner i den sedvanliga semesterdimman när ledigheten väl börjat. Märkligt nog är det en ganska bra tröst i förvirringen.

Min fru säger att jag tänker för mycket. Hon har säkert rätt.

När andra lägger sig i mitt arbete har jag lyckats. Konstigt nog är andras fingrar i min syltburk ett av de bästa tecknen på att systemen och lösningarna kommit åt någon av bolagets vitala livsnerver.

Tysta användare är däremot det värsta jag kan utsättas för. Tyst betyder ointresserad och oberörd, vilket i sin tur betyder att vi inte lyckats komma i närheten av någonting väsentligt eller meningsfullt. Nej, då har jag lättare att acceptera rödbrusiga telefonsamtal eller e-brev skrivna med skrikande VERSALER och många utropstecken. Arga och besvikna användare antyder åtminstone att vi hittat rätt behov trots att lösningen blivit fel.

På samma sätt kan vi värdera och bedöma det övergripande ansvaret för de lösningar och stöd för verksamheten vi tar fram. Om vi utarbetar och lanserar ett system, bara för att därefter få fortsatt, oinskränkt makt att definiera vägen vidare är detta ofta ett illavarslande tecken. Vi har då oändligt inflytande över någonting som varken berör eller intresserar någon annan.

Det är förledande enkelt att lura sig själv och tro att det är tvärtom. Våra verkliga och viktigaste indikatorer på framgång – att vi inte bara hittat rätt behov utan också rätt lösning och fått ut den till användarna – är emellertid att övriga beslutsfattare i bolaget trycker på vill ha ett ökat inflytande över vår verksamhet.

Gjort på fel sätt kan detta skapa en del missförstånd och konflikter. Missförstånd i form av IT-avdelningar som sårat drar sig undan och känner sig bestulna på sin framgång. Eller i form av anklagelser om ett företags IT-funktion som maktfullkomlig och svår att ha med att göra.

Nu målar jag upp en scenario som är svartvitare än verkligheten; oftare förstår de inblandade tack och lov nyttan med samarbete och värdet av att dra upp riktlinjer och lösningar tillsammans. Samtidigt är det ändå här den ömtåliga och känsliga punkten tycks vara: i frågan om vem som har inflytande över lösningen och vägen vidare.

Genom åren har jag sett många duktiga personer dra den felaktiga slutsatsen att man förlorar på att släppa en del inflytande till andra, att värdet av ens lösning förminskas av att någon annan i ett senare skede får makt över de värden man själv har skapat och ursprungligen varit pappa till.

I själva verket är det oftare tvärtom. Möjligen tappar vi en del inflytande över den kaksmula som systemstöd ofta utgör, men genom att få beslutsfattare och hela organisationer engagerade i och dedikerade till våra lösningar vinner vi inflytande över en större och väldigt mycket viktigare kaka: företagets livsnerver och blodomlopp i form av avgörande konkurrensfördelar och affärsprocesser.

Häromveckan gjorde vi ett fynd på en gammal server. Den står för sig själv, ganska illa underhållen efter många års medveten försummelse. Systemet som snurrar på maskinen har hackat betänkligt i flera år och egentligen inte fungerat som det ska sedan någon motvilligt uppgraderade från NT till Windows 2000. Ingen har lagt tid på att underhålla lösningen, och mängden användare har minskat stadigt i takt med att den ena funktionen efter den andra har förtvinat.

Sedan den ursprungliga visionären, systemägaren och beställaren slutade hos oss har ingen vare sig förstått eller förmått intressera sig för lösningen – inte jag heller; systemet hade hunnit damma igen när jag började flera år senare.

Det gick så långt att vi bestämde oss för att glömma bort systemet. Lägga ner det. Säga upp supportavtalet och slippa tänka mer på saken. Vi hade bestämt det åtskilliga gånger, men alltid ändrat oss i sista stund. Varje år, lagom till beslutsdags, hörde han nämligen av sig – konsulten från forntiden, mannen som var med då det begav sig.

Genom åren har han ringt mig och försökt få mig intresserad av ett system jag har betraktat som ett slumrande, förhistoriskt monster. I varje samtal jag har haft med denna behagligt envise konsult har jag fått höra att vi har guld i servern, och att vi inte bör kasta bort det.

Vårt senaste årliga möte hade vi för en vecka sedan, och till slut – äntligen, som Gert Fylking skulle sagt – har min hjärna fattat det konsulten har vetat hela tiden.

Historien börjar egentligen under forntidens IT-högkultur; senare halvan av nittiotalet. Vi köpte uppenbarligen en systemlicens av ett då ganska nytt och inte alltför känt företag. Det blev en koncernövergripande enterprise-licens, mest av bekvämlighetsskäl. Kostnaden var rimlig och man slapp vissa begränsningar.

Så gick tiden. Medan vi glömde varför vi alls hade köpt systemet växte den amerikanska systemleverantören sig starkare och viktigare med hjälp samgåenden, bolagsförvärv och betydligt bättre kunder än vi.

Systemet som vi hanterade så valhänt, blev en global, världsledande gigant. Vår lilla lösning växte sig stor, och idag sägs motsvarande licens kosta mer än tio miljoner kronor.

Tacksamt kan jag nu se hur en hel serie lösningar på gamla, gäckande utmaningar tycks vara inom räckhåll med hjälp av denna klenod från en svunnen tid. Uppfräschad och lätt moderniserad med hjälp av alla redan betalda uppgraderingar tycks denna schweiziska armékniv vara just det snilledrag vi har letat efter som stöd för tillväxten.

Allt på armlängds avstånd, köpt i en annan tid för pengar som hade ett helt annat värde.

Sällan har jag varit så nöjd med en konsult.

Taggmoln: serverarkeologi, supportavtal, enterpriseavtal

Det är dags att anställa igen. Sedan bubblan brast har omsättningen på IT-personal varit ganska liten, i alla fall i min omgivning. Vi har inte ens behövt ersättningsrekrytera i någon särskild omfattning.

Mot slutet av 1990-talet ägnade jag massor av tid åt att anställa personal. Det var just när optimismen och satsningarna inte visste några gränser, och en hel bransch drabbades av hybris och fartblindhet.

Den här gången bär jag med mig alla misstag vi gjorde under bubbelåren. Så långt det någonsin går är jag fast besluten att undvika dem den här gången. Som tur är skiljer sig förutsättningarna åt, även om det på ytan finns många likheter.

Då var tillväxt ett självändamål, viktigare än lönsamhet. Den här gången är det tvärtom. Tillväxten sker inte på bekostnad av utan tack vare lönsamheten.

Då var det viktigast att alls få tag i personal. Den här gången släpper vi inte kraven på dem vi anställer. De ska passa in såväl kulturellt som kompetensmässigt.

Då anställde vi gärna på potential – många och ofta. Lovande personer fick tid på sig att utvecklas och blomma ut. Den här gången tar vi upplärningstiden på ännu större allvar. Jag anställer gärna på potential idag också, men kraven är högre: tiden till nytta får inte vara lika lång.

Då stack lönerna. Vi stressades av att personer slutade, lockades att köpa tillbaka nyckelpersoner och kom ibland in i regelrätta budgivningar. Den här gången måste själ och hjärta komma före löneanspråk. Är man köpbar åt ena hållet är man också köpbar åt andra hållet. Vi erbjuder ett knippe möjligheter, och vill ha mer än bara lönebunden lojalitet i utbyte.

Men det handlar naturligtvis inte bara om skillnader. Branschen gjorde som tur är inte allt del förra gången det begav sig.

Då som nu vill vi få in unga, hungriga och nyfikna personer som ännu inte vant sig av med att vara bara lagom lydiga. Då som nu satsar vi långsiktigt på att vara en bra arbetsgivare i livets alla skeden, och att uppmuntra till både studier och personlig utveckling; balans i tillvaron. Då som nu gläds vi åt att gamla anställda kommer tillbaka till oss efter att ha provat andra alternativ.

Men det som slår mig framför allt annat är en enskild likhet: då slet vi hund med att söka personal, läsa ansökningsbrev och hålla intervjuer – samtidigt som verksamheten inte skulle märka av någonting. Problemen med att fokusera på flera saker samtidigt är precis lika fortfarande, och med ens minns jag vad som fick oss att sänka kraven förra gången.

Måtte vi inte falla i samma fälla nu.

Taggmoln: rekrytera, Fälla

Det är nu det händer. Tillväxten tilltar, tempot ökar och tålamodet minskar i takt med att trycket går upp. Nyanställda ska introduceras effektivt så att de snabbt blir nyttiga, samtidigt som mer garvade anställda ska hållas motiverade och effektiva.

Som stöd till tillväxten har systemen en nyckelroll. De kan beskriva arbetsmetoder för nyanställda och på samma gång dokumentera erfarenheter från bolagens rävar. De hjälper personer att byta roller med varandra i flykten så att ett företag kan agera flexibelt utan att tappa i kontinuitet. De skapar också en ibland nyttig tröghet i form av väloljade rutiner och inkörda hjulspår att fortsätta färdas i.

Förutsättningen är så klart att systemen är tillräckligt välgjorda och att de passar bra ihop med såväl nyckelprocesser som anställda på företaget; annars blir erfarenhetsutbyte, kontinuitet och hjulspår mest hinder i vägen.

För några år sedan var Sverige och världen inne i en tydlig lågkonjunktur. Den påverkade även Axis, och vi hade några tuffa år i början av tvåtusentalet. Trots dessa sämre tider hade vi på IT-sidan tur; vi fick ett orubbat förtroende att bygga en fungerande plattform som skulle stå färdig i tid lagom tills tillväxten tog fart.

Då, mitt under kristiderna, lade vi planerna för något vi kallade Fundament för tillväxt – ett systembygge som skulle minska gap i processerna, öka möjligheten för alla att samverka effektivt och se till att relevanta systemfunktioner (inklusive relevant information) nådde ut till rätt personer i företaget.

Tillsammans med berörda avdelningar byggde vi lösningar hand i hand med organisation och processer. Vi försökte effektivisera det mesta från leadshantering och partnerrelationer till hur supporten arbetar.

Beslutet att bygga sig ur krisen var inte självklart, men börjar man inte förrän det blivit goda tider riskerar man att missa det mesta av uppgången. Tyvärr tycks konjunktursvängningar och ledtid i IT-projekt ibland motverka varandra.

Idag, med de sämre tiderna och den friska satsningen i färskt minne, är jag väldigt tacksam att vi fick tid på oss att bygga medan tid var. Även om vi inte är färdiga än står vi starkare än vi kunde gjort. Tänk er mardrömmen: att tillväxten tog fart utan att vi hade någonting mer än presentationer i powerpoint att erbjuda.

Taggmoln: slideware, tillväxt

Jag lever ett dubbelliv – men inte i hollywoodsk bemärkelse som kalsongprydd, nattetida superhjälte eller kärlekskrank kvarterscasanova. Min dubbelnatur är tvärtom typisk för alla oss chefer som försöker klara högt och långt samtidigt med lågt och kort.

Den ena identiteten har ett uppdrag som passar latmaskar. Den andra är en slitvarg som länge får dras med konsekvenserna av alter egots sporadiska insatser. Jag har till slut hittat en formel som beskriver relationen mellan mina båda personligheter; det finns ett brutalt ett till ett-förhållande mellan dem. För varje dags arbete min strategiska själ lägger ner får min operativa kropp ett års arbete.

En dags strategitänk ger ett års arbete.

Så är förhållandet för min del. Gruvligt ojämlikt – och jag är övertygad om att detta är en sorts ojämlikhet vi måste vårda och försvara; den är enormt viktigt. Man får inte förleda sig att tro att strategisk förståelse och talang är nyckeln till framgång.

Strategiarbete omges ofta av en förledande glamour; det låter viktigt, långsiktigt och snillrikt. Är man med om strategiarbetet har man inflytande.

När jag träffar företag som vill sälja strategiarbete och hjälpa oss tänka håller jag detta i huvudet – för varje dags strategiarbete får jag ett års arbete. Det har en direkt och tydlig konsekvens: jag har inte nytta av mer strategi än jag kan överblicka. En veckas strategiarbete är som ryska femårsplaner; man kan lika gärna spå i kaffesump eftersom världen inte tillåter mina strategier att vara relevanta i fem år. Så klyftig är jag inte.

Inflytandet sitter i strategierna – under en dag varje år. Resten av tiden handlar arbetet om att leverera, att hitta alla metoder och vägar till lösningarna. Varje vägval och operativt beslut vi fattar har gyllene möjligheter att lösa strategins inneboende utmaning – eller komplett döda varje chans att alls komma till slutmålet. Det är inte vad vi gör utan hur vi gör det som har betydelse.

Om man drar parallellen till en roman kan man likna handlingen vid strategin och berättartekniken, själva utförandet, för den rent operativa leveransen. En del böcker kan man läsa för handlingen skull, men det stora flertalet sidor man tar till sig beror inte på handlingen utan hur den framförs.

Det operativa avgör om och hur man lyckas. Kompetent skit under naglarna betyder mer än visioner med guldkant.

Till syvende och sist är det alltid leveranserna som räknas.

Taggmoln: skit under naglarna, strategi

Representanter för IT-avdelningar har en underlig förmåga att vara professionellt paranoida. Visserligen får vi betalt för att se risker där andra söker möjligheter, men det förundrar mig ständigt att avståndet mellan riskanalys och nyttokalkyl ska vara så stort. Har vi blivit fantasilösa med åren eller måste säkerhet vara tråkig? Måste skydd bekostas av tillgänglighet? Måste trygghet innebära att vi offrar användarnas valfrihet och flexibilitet?

Skydd och säkerhet tycks bara vara sexiga när katastrofen hotar. Att berömma sitt välfungerande, världsledande och svindyra backupsystem när serverparken har brunnit upp är lätt, men att betala för en ny arkiv- och backuplösning en trygg, solig sommardag då bolaget hellre satsar på nya kundaktiviteter är inte lika enkelt.

Här är vårt dilemma. I allt mer komplexa IT-miljöer får vi svårare och svårare att lösa problem som vi inte är förberedda på – förberedda i form av just backup, lagring, rutiner, redundans eller dokumentation. Som datahamstrar måste vi ägna de soliga dagarna åt att samla säkerhet; skapa ett skyddsnät som håller den dag Murphy kommer på besök.

Och detta skydd, denna säkerhet, måste vi kunna argumentera och skapa utrymme för medan katastrofen fortfarande bara är en papperskonstruktion. Att börja backa upp data när det redan brinner i serverrummet räcker liksom inte.

Samtidigt är kraven på oss höga. Våra system ska vara tillgängliga dygnet runt, överalltifrån och busenkla att arbeta med. En del av mig har börjat tro att vi på IT-sidan vill standardisera, säkra upp, skydda som en ren hämnd för dessa ibland orimligt höga krav.

Eller ett förhandlingsutspel i den eviga dragkampen med användarna.

Om ni accepterar lite nertid kan vi leva med lite mindre säkerhet.

Våra metoder att ta plats på dagordningen den där soliga dagen måste bli bättre. Då, när vi ska motivera ännu en investering på halvannan miljon som kunde använts till annat, tycks mer eller mindre hela branschen ha fastnat i skrämselpropaganda. Vi frammanar katastrofer.

Det är enkelt, men också billigt. Domedagsprofetior i all ära, men visst känns det lite fattigt att våra mest säljande visioner går ut på att sprida skräck?

Om vi inte satsar nu kan hela verksamheten stanna i morgon. Eller om fem minuter. Ingen går säker.

Taggmoln: professionellt paranoid, skrämsel som vapen, FUD

Tokyo och Singapore ligger långt bort. Under en normal arbetsdag i Sverige har vi – i bästa fall – två till tre timmars överlapp varje dag. Resten av tiden ägnar vi åt att vänta på varandra; det är en utmaning när man ska samarbeta.

Jag är just tillbaka efter ett snabbt nedslag i dessa asiatiska världsmetropoler, där vi försöker trotsa dubbel-byteproblem och kulturella skillnader för att ta sista steget i en global lansering.

På plats bakom tangentbord och medarbetare inser jag att det är mycket som skiljer oss åt på ett rent fundamentalt plan. I Japan har man exempelvis flera olika alfabet och teckenuppsättningar samtidigt. När jag med tjugo frågor försöker förstå hur vi ska lösa en till synes enkel fråga som att sortera i listor med dessa för mig främmande teckenuppsättningar får jag bara oförstående blickar tillbaka.

Vadå sortera?

Jag går till en dator och visar vad jag menar. En normal lista har en ordning, en början och ett slut. Den kan sorteras stigande eller fallande. Från a till ö eller tvärtom. Hur gör man i Japan? frågar jag.

De oförstående blickarna försvinner inte trots min överdängarpedagogik.

Visserligen kan en japansk version av Windows sortera filer och kataloger i någon sorts ordning som tycks styrd av tecknets ordningsnummer i datorns teckentabell, men detta är i sig ingenting som tycks ha betydelse för mina japanska kollegor. De menar kort och gott att dessa tecken saknar entydig inbördes ordning, att tecknen följer en matrisstruktur som trotsar enkel västerländsk listlogik, och att en japan därför inte arbetar med information på det sättet.

Man sorterar helt enkelt inte. Man söker.

Episoden hjälper mig minnas det självklara: att aldrig ta något för givet, att aldrig tro att den minsta gemensamma nämnaren är större än den är.

All business is local.

All kommunikation likaså.

Globala system som bygger på kommunikation och ska stötta affärer låter därför som en paradox. Någonstans kommer undantagen och anpassningarna – kompromisserna som ger oss möjlighet att sprida våra lösningar över hela världen utan att förlora den lokala särart som gör lösningen begriplig och nyttig för användarna.

Jag är just tillbaka efter en resa i tid, rum och referensramar. Framför mig ligger utmaningen att bygga en systembro som är både nyttig och otvetydigt begriplig överallt hela världen.

Vi bygger bron bit för bit, men övertygelsen om De Globala Systemens Allomfattande Nytta har fått sig ännu en törn av verkligheten.

Taggmoln: singapore, tokyo, sortera, systembro

Vet ni vad det är för skillnad mellan en entreprenör och en ingenjör?

Idiotisk fråga, tänker ni säkert. Det behöver väl inte vara någon motsättning i sig mellan att vara entreprenör och ingenjör?

Kanske inte, men med åren har jag alltmer börjat anse att det finns en inbyggd konflikt mellan att vara en väldresserad akademiker och att vara en snillrik entreprenör.

Medan akademikern är byggd för, tränad i och fostrad till att identifiera och eliminera utmaningar är i stället entreprenören bäst på att se möjligheter.

Eller, uttryckt på ett mer politiskt inkorrekt sätt: där den första är skolad i att hitta problem har den andra som läggning att inte se några alls.

De verkliga affärssnillen och entreprenörer jag haft förmånen att stöta ihop med genom åren har alla har haft en grundmurad inställning gemensamt:

Hur svårt kan det vara?

För min del som duktig skolpojke kommer däremot problemet först. Så fort jag får en lysande idé om hur man revolutionerar världen begraver jag den under tonvis med problem som alla visar hur ogenomförbart projektet är innan det ens har påbörjats.

Det är inget fel i det. I min roll drar jag dagligen nytta av en god förmåga att såga sönder problem i atomer och därefter fusionera dem igen till en fungerande, förhoppningsvis bättre lösning. Det är bara det att just den kompetensen inte inte känns som den första byggstenen i ett imperium, om ni förstår.

Nu är jag i och för sig utbildad på stenåldern, med en examen från början av nittiotalet. Dagens akademiker och ingenjörer kanske är drillade i att se möjligheter allihop. Sverige kanske är fullt av små snillen i det lilla som alla bara ser chanser och inte ens förmår att förstå innebörden i ordet "problem".

Det känns bara inte så. Senast jag hörde talas om innovationer från Utbildningssverige handlade det om att föra in PBI, problembaserad inlärning, på bredare front. Finns ens en utbildningsmetod i MBI – möjlighetsbaserad inlärning – för personer som vill bli industriella kreatörer?

Vårt land är kanske inte rätt ställe för den sortens sociala experiment. Sverige med jante och lagstadgade skyldigheter känns som mer plikt än snille för mig, och det går hand i hand med problem.

Jag känner en folklivsforskare som beskrev den sortens inlärda egenskaper som ett kulturellt ok vi alla bär med oss. Att lära sig känna igen sitt ok var första steget mot att kunna frigöra sig från det, sade han. Jag hoppas han har rätt.

Taggmoln: dagens gåta, entreprenör, ingenjör, kreatör

Det är söndag eftermiddag och jag står för matlagningen. Till mina döttrars förtret blir det fiskgryta. Båda tror sig vara fiskhatare, men eftersom ingen av dem någonsin svalt en enda bit fisk vet de förmodligen inte vad de tycker.

Framför mig ligger ett gulnat, handskrivet tjugofem år gammalt recept. Jag har bestämt mig för att ge mina döttrar en bit familjehistoria – en av mina favoriträtter från tonåren.

Halvvägs ner i receptet kommer det: "torsk, 1 paket". Och inom parentes: "450 gram".

Jag ser på mitt eget torskpaket (japp, jag använder fyrkantig amatörfisk). Det väger 400 gram, inte 450.

Tanken slår mig: var fiskpaketen större förr? Har någon har bestämt sig för att försnilla 50 gram utan att sänka priset, som ett sätt att förbättra marginalerna?

Jag kommer att tänka på George Orwells 1984, där chokladpriserna höjs men chokladen ändå beskrivs som billigare och billigare för varje prishöjning, och där samhällets historia revideras varje gång för att styrka påståendet om det eviga prisraset.

Utan att kunna livsmedelsindustrins spelregler, försöker jag komma på hur motsvarande utveckling i datorvärlden skulle sett ut. Alla mina idéer blir krystade – den ena mer än den andra: datorer med mindre lagringsutrymme, internminne och lägre klockfrekvens för varje lansering? Bredbandsabonnemang som ersätts med 28.8-modem? Energislukande monster till persondatorer som upptar hela rum och drivs med ett kärnkraftverk var?

Sedan slås jag av det självklara – att datorvärlden egentligen aldrig byggt med användarnas verkliga behov för ögonen, utan endast i syfte att kunna skapa behov.

Jag minns en säkert femton år gammal krönika om datorprestanda och teknikutvecklingen.

Skribenten gjorde sig lustig över att datorerna blivit snabbare för varje år men att ingenting egentligen förändrades. Han berättade att hans förra dator hade startat så långsamt att han hann hämta en kopp kaffe innan den var klar. Sedan fick han en ny, många gånger snabbare dator och ingenting förändrades. Han kunde fortfarande fixa en kopp kaffe medan datorn startade.

Där är nog datorindustrins motsvarighet till krympande fiskpaket: ständigt snabbare datorer som vi fyller med ständigt nya program som fungerar som socker i bensintanken. Behov skapas och vi köper nytt för att hänga med, men i ärlighetens namn var ordbehandlingsprogrammen snabba nog och tillräckligt kompetenta för mina behov redan för femton år sedan.

Jämfört med hur mycket pengar jag själv har gjort av med på datorer som alla varit lagom bakåtkompatibla och som startat medan även jag hämtar kaffe känns plötsligt femtio gram fisk per paket som en baggis.

Taggmoln: torsk, george orwell, 1984

Ingenting går upp mot det direkta mötet. Ingen telefonkonferens och inget onlinesystem för distansutbildningar kan överbrygga klyftan i att inte se varandra i ögonen, sitta runt samma bord och dricka samma alldeles för svaga kaffe.

Jag är på väg hem från vårt kontor i Boston. Den senaste veckan har jag ägnat åt allt från att arbeta bort förträngningar i de lokala nätverken till att hitta lösningar som stöttar säljstrategin. Värdet av att jag har tagit mig närmare mina användare visar sig omedelbart. På två timmar har jag hittat lösningar på problem som har gäckat oss från Sverige i månader.

Såhär i efterhand känner jag mig naiv och korkad. Det är väl självklart alltid lättare att sitta och samarbeta sida vid sida än att försöka överbrygga kulturella och språkliga barriärer via trubbiga och enkelspåriga kanaler som telefon och epost?

Självklart – ja, man kan tycka det.

Men jag vet också hur fort det går att glömma, att börja ta den lätta vägen, att intala sig att det säkert räcker med en timme över trubbiga kanaler. Dessutom kan man inte kuska jorden runt för varje liten fråga som ska avhandlas – så var drar man gränsen?

Den här resan har gett hundra svar och samtidigt lett till några nya frågor av den där sorten som tornar upp sig lika snabbt som Jacks bönstjälk.

Går det alls att utbilda personer på distans i att arbeta med avancerade system?

Hur gör man för att få alla att förstå om man både ska överbrygga kulturella skillnader, allmänna ovanor och vanföreställningar i största allmänhet?

Hur gör man för att vara tydlig och billig på en gång?

Efter att länge ha sett tjänsteresor som en ganska dyr syssla som ska ransoneras börjar jag ändra uppfattning. Det kan mycket väl vara precis tvärtom – att alternativkostnaden blir gigantisk av att man inte reser i och med att organisationer inte är lika effektiva som de annars kunde vara.

En vecka i Boston har påmint mig om saker som jag själv har föreläst om en gång i tiden: budskapet ska inte bara ut, det ska nå fram också. Informationen har inget värde om den inte används, läses och förstås.

Den danska vetenskapsjournalisten Tor Nørretranders har skrivit om den svåra exformationen, dvs det underförstådda som förmedlas av att man har en gemensam referensram, det som inte ryms i det rena informationsinnehållet.

Med huvudet fullt av att det är exformationen som gjort hela skillnaden den här veckan bestämmer jag mig för hur jag ska gå vidare. Så fort jag kommer hem ska jag se om det finns vaccin mot glömska och falska förhoppningar, följt av att dubblera resebudgeten.

Taggmoln: distansutbildning, boston, usa

Problemen började redan igår kväll med att min tvååring fick feber. Jag har svårt att lämna mina sjuka barn – även om de är i goda händer medan jag är borta. Därefter började morgonen tidigare än vanligt. Vid tvåtiden på natten hade alla i hela familjen bytt sängar minst en gång. Resfebern hade spritt sig till barnen som inte kunde sova.

En halvtimme efter ett allmänt gråtkalas vid dörren trängde jag mig in på samma tåg som resten av alla resande skåningar den dagen. Med bisarrt lite plats och ihopklämd med en hälften så lång asiatisk tös som enda stöd för balansen slussades jag över Öresund till flygplatsen.

Ska man resa till USA nuförtiden måste man vara beredd att leverera sin hotelladress vid incheckningen – då tar det bara ohemult lång tid att få boardingkorten. Jag tillhörde den korkade och obildade skara som inte kunde min hotelladress utantill, vilket gav personalen anledning att behandla mig som jag förtjänade och med så stor omsorg att jag trodde att jag skulle missa planet.

Nu hade jag inte behövt oroa mig. Från Kastrup kan man inte åka direkt till Boston, och mitt första flyg för dagen skulle till Amsterdam och Schiphol. Detta första plan var två och en halv timme försenat efter ett allmän haveri i Amsterdam. Nu fick flygplatspersonalen ytterligare möjlighet att briljera i hur man inte informerar och behandlar betalande kunder. På frågan om det överhuvudtaget gick att komma med Bostonplanet efter en sådan försening (dvs om det alls var lönt för mig att åka) fick jag svaret: “Du får väl springa när du kommer fram”.

Tack för hjälpen.

Planet lyfte slutligen mot Schiphol kl 12:30 i stället för 10:00 som planerats. Bostonplanet skulle lyfta 14:15 och till Amsterdam tar det nästan en och en halv timme. Samtidigt är Schiphol en av Europas största flygplatser med pass- och tullkontroll mellan de olika terminalerna och en rekommenderad minsta transfertid på femtio (!) minuter. Räkna själva.

Springa var vad det blev. Med handbagaget fladdrande, huvudvärken dunkande och magsäckens innehåll på väg åt fel håll nådde jag fram till terminalen med fem minuter till godo, samtidigt som jag gav alla mina gamla idrottslärare anledning att ompröva mitt usla slutbetyg i gymnastik.

Med en öl i handen på tio tusen meters höjd inser jag nu långsamt att allt bagage sannolikt är kvar i Amsterdam. Jag hoppas intensivt att den här resan har sina bästa stunder framför sig.

Taggmoln: Feber, usa, på resande fot

Jag har fått en ny mobiltelefon. Det märks att den är gjord för ungdomar – jag kan inte använda en enda av ringsignalerna.

Det här är andra gången på ett år som jag försöker byta bort min gamla T39, en stridsvagn och överlevare bland mobiltelefoner. Till slut gick min gamla vapendragare sönder. Den föll isär, och för nästan ett år sedan försökte jag byta den mot en annan modell. Efter några veckors försök att använda den andra telefonen grät jag inombords. Knappen som på T39 betyder “Ta mig tillbaka, sluta, stopp, avbryt, lägg av NU!” hade bytt betydelse på nya modellen och betydde i stället “Ta mig online och köp ringsignaler”.

Mitt motoriska minne gjorde att jag gick omkring i ett brus av ljud i de tre veckor det tog innan jag tröttnade, grävde djupt i arkivlådorna och plockade fram T39 igen. Med gaffatejp fick den liv i nästan ett år till.

Nu, för några veckor sedan, blev min ögonsten trött på livet, fick ont i processorn, eller något. Den började stänga av sig själv och tog inte emot alla samtal. Möjligen var det en sorts försök att skydda mig, men artificiell intelligens av den sorten kan vara svår att leva med.

Alltså blev det dags att försöka hitta en telefon som uppfyller alla mina krav: den ska gå och ringa på och helst ha någon sorts lucka eftersom jag inte kommer överens med knapplås.

Så småningom fick jag en ny telefonen. Efter de första timmarnas laddning stod det klart att min kravbild hade saknat en sak: en vettig ringsignal. Som modern mobiltelefonoskuld förstod jag inte hur viktigt det här är. Ljuden i den nya telefonen heter “Alien phone”, Bulls Eye”, “Call the club”, “CanUFell”, “Mothership” och “SpaceTones”. Inte en vettig signal så långt örat når. Dessutom är modellen försedd med en rejäl högtalare så att alla i hela mellanstadieklassen (eller vem nu signalen är gjord för) kan delta i discot.

Diskret är med andra ord inte ordet.

Visst kan jag lägga in egen musik i den, men att stoppa in mina gamla husgudar är knappast mer diskret. Dessutom gör sig hårdrock inte i mobiltelefontappningar – som alla riktiga metallskallar och Spinal Tap-fantaster vet ska förstärkarna gå till elva, och min nya mobil går bara till åtta.

Nåväl, om jag inte kan omvända telefonen får jag väl i stället själv skaffa hängbrallor och bakvänd keps (eller vad som gäller nuförtiden).

Allt enligt den gamla paradsanningen If you can’t beat them, join them.

Taggmoln: mobiltelefon, gaffatejp, hängbrallor

Jag tror på människor.

Genom åren har jag haft tur nog att arbeta med många duktiga och engagerade personer som har lärt mig en viktig läxa: rätt person på rätt plats är ingenting som kommer av sig själv. En person som inte gör nytta behöver inte vara fel person. Det kan lika gärna vara fel plats, och då har man en enkel väg ur knipan: gör om, gör rätt.

Att bygga organisationer, där man lägger till medarbetare efter medarbetare, är inte som att bygga lego. Bitarna passar helt enkelt inte alltid varandra, och ibland är en person inte duktigare än omgivningen tillåter. Då gäller det att lösa upp knuten snabbt – allt annat är slöseri med tid, resultat och resurser, för att inte tala om illamåendet sådana frågor kan orsaka alla inblandade.

Vi chefer är organisationens maskinister som ska smörja och underhålla en komplicerad apparat av viljor, ambitioner och känslor så att det ger resultat.

För egen del arbetar jag med några enkla tumregler med mina medarbetare.

I början, när någon är ny för mig, försöker jag arbeta så nära inpå som möjligt. Det är ett sätt för mig att lära känna människan, men också ett sätt att visa vad jag tror på och tycker är viktigt. Men framför allt är det ett tillfälle då jag lär mig vilka instinkter personen har – vart hans eller hennes goda omdöme leder. När jag tror att jag har förstått åt vilket håll dessa instinkter leder, vilka val omdömet driver en medarbetare till, försöker jag hitta uppgifter, utmaningar och ansvar som passar personligheten. Don efter person.

Det blir naturligtvis inte alltid bra jämt och inte direkt, men att bygga med människor är en process som måste få mogna långsamt. Och även om det inte går bra, intalar jag mig, kan det inte finnas något bättre alternativ än att visa att man vill, orkar och försöker. Vem vill vara på ett företag som ger upp på en? Vem vågar satsa om man inte får mer än en chans?

Genom att inte ge upp har jag haft förmånen att se många personer hamna mer och mer rätt – och glädjen att se dem växa vidare.

På Axis har vi en enkel filosofi. Människor får förtroende tills de bevisar att de inte är värda det. De är duktiga till de själva bevisar motsatsen och alla har rätt att göra fel bara man lär sig.

Att se människor växa med uppgiften är härligt. Men ännu viktigare är att vi chefer låter våra medarbetare lyckas och att vi ger dem förutsättningarna att vara framgångsrika.

Det är det som är är vårt jobb.

Taggmoln: människor, Organisation

Mitt arbete och privatliv påverkar varandra. Ibland tar jag med mig arbetet hem och ibland hamnar privatlivet på jobbet. Det händer inte ofta, men ibland följer Tilda med mig till kontoret. Hon är fem år och den äldsta av mina två små ögonstenar.

När jag ber min femåring beskriva vad hon minns om besöken får hon arbetsplatsen att låta som någon sorts hotell eller inomhustivoli. Man ritar på vita tavlor, får frukost, hämtar läsk ur maskiner eller vatten ur vattenstationer. Den finns en stor apparat med bara godis och glass, och överallt finns de roliga, små mjölkpaketen som inte smakar som vanligt. Sedan har vi så roliga trappor, hissar och glasfönster med fin utsikt. Till och med toaletterna är fantastiska. Och till jul är det fest med berg av godis och konstiga uppträden.

"Det är jättebra!" sammanfattar hon lyriskt sin upplevelse.

På många sätt gör det mitt liv lättare att hon har en positiv bild – på sitt eget sätt kan hon då förstå varför jag lämnar henne på dagis för att åka och tjäna pengar som gör att jag har råd att lämna henne på dagis där hon uppfostras av andra (ni vet – den där paradoxen som ger alla oss småbarnsföräldrar nojja efter sommarsemestern).

Samtidigt är det en viktig del av varje arbete att ta vara på den erfarenhet alla anställda har från livets privata sfär – och vara lyhörd för de privata behov som pockar. Det är inte lätt att göra ett bra arbete när man har huvudet fullt av privata problem och utmaningar – och det är heller inte enkelt att ha ett sansat privatliv om arbetet är ett förfärligt kaos.

Att kräva att man lämnar privatlivet hemma när man går in genom dörren till arbetsplatsen är orimligt. Människor är människor även på arbetsplatsen. I de flesta av jobbets situationer är detta en viktig sak att minnas. Särskilt när stressade ögonblick flödar över i irritation och konflikter. Sådant händer överallt – man måste bara lära sig hantera alla personliga behov på olika sätt.

Axis är en multinationell upplevelse redan i Lund. Vi har massor av nationaliteter i korridorerna; araber och amerikaner, ryssar och rumäner, spanjorer och skåningar – alla med sina egna kulturella referensramar och sätt att göra sig förstådda.

Häromveckan sade en av våra passionerade Sydeuropéer till mig att jag är osvensk. Det var någon sorts uppskattning efter att vi hade haft en högljudd diskussion där jag tjoade lika högt som han i stället för att gå åt sidan.

Professionell respekt föds ur en ömsesidig förståelse för hur vi fungerar som individer och vilka behov vi har att bli bemötta för dem vi är. Att lämna människan utanför går bara inte.

Taggmoln: privatliv, balans

På Axis tar man sig från Lund till Las Vegas eller yttre rymden på sekunder. Den som vill kan välja att utnyttja rymdskeppet Enterprise och hälsa på kapten Jean-Luc Picard eller hans andreman William Riker.

En rimlig slutsats är att vårt Lundakontor innehåller ett maskhål som tillåter oss att färdas vart vi vill i hela universum. En annan rimlig och möjligen mer sannolik förklaring är att vi borde ha riktlinjer som garanterar jordnära namn på vår serverpark. Idag fylls i stället våra serverrum av stora delar av Star Treks persongalleri, udda bifigurer från Terry Pratchetts Discworld och gestalter i urval från den fornnordiska mytologin. Varje morgon vaknar jag kallsvettig och undrar om alla dessa karaktärer fortfarande är sams eller om ett intergalaktiskt religionskrig brutit ut.

Att döpa en server är en syssla för våra projekt. Det är ett av de mer skruvade inslagen i arbetet, där bisarr allmänbildning blandas med svart humor och ger upphov till i det närmaste vad som helst.

För några år sedan byggde vi kluster som skulle passat Nalle Puh. Det var ett mycket litet kluster som bara bestod av två maskiner. Maskinerna döptes snabbt till Siegfried och Roy efter de tyskfödda illusionisterna som länge hade sin egen tiger-kryddade föreställning i Las Vegas. Klustret i sig döptes till – just det – Las Vegas.

För ett halvår sedan tappade servern Roy stinget. Maskinen knäade och hade förlorat sin trollbindande förmåga. Vi köpte in en ny maskin som snabbt fick namnet Montecore. När jag lite förbryllad frågade vad det hade med Las Vegas och trolleri att göra, fick jag det bisarr svaret: Montecore är namnet på den verkliga tiger som rev illusionisten Roy så illa att han fick dra sig tillbaka. Ironin var tydlig.

Namnen ger maskinerna lite personlighet. I alla fall för dem som förstår varifrån namnen kommer och vad de syftar på.

För egen del inser jag hur begränsad min värld och kunskap är när jag ser namn på servrar som inte betyder ett skvatt för mig. Är det namn på en arabiska prins, en ockult sekt från artonhundratalet eller en subatomär byggsten som lever bråkdelar av en nanosekund om man mosar en kvark i en partikelaccelerator? Jag har ingen aning.

I takt med att jag går från server till server blir jag allt mer övertygad om den mest sannolika förklaringen av alla. Vnikolod finns inte i sinnevärlden. Det är bara någon som vill driva mig till vansinne med ett namn som aldrig betytt någonting.

Taggmoln: Las Vegas, kluster, Star Trek, Terry Pratchett

För åtta år sedan började jag arbeta i ett fjortonmannabolag. Efter tre år hade företaget anställt mer än hundrafemtio personer till, och vi hade växtvärk. Ledarskapet gick ut på att hantera den snabba tillväxtens alla baksidor och utmaningar – mest frågor om personal, kunskapsöverföring och att få alla medarbetare helt nyttiga.

För fem år sedan bytte jag roll och gick till ett mognare företag som redan hade en tillväxtresa bakom sig. IT-bubblan brast och affärsklimatet blev snabbt sämre. Under lågkonjunkturen som följde var reglerna väsentligt annorlunda än under nittiotalets sista år. Vi trollade med knäna och arbetade med små medel för att hitta nya fördelar för bolaget. Läs mer...

Taggmoln: tillväxt, Fokus

Jag älskar Internet. För mig är det en uppfinning som är långt mer revolutionerande än telefonen, långt mer användbar än raketforskning och långt mer underhållande än iPod (vilket i mitt liv säger en del...).

Tanken att en massa datorer och förbindelser dem emellan står för den största samhällsförändringen på kanske hundratals år är på samma gång svindlande och lite löjeväckande. Internet är ett multifunktionellt fenomen som sprider ljus över de slutnaste diktaturer och på samma gång tillfredsställer de mest excentriska individers egodrive – en Schwiezisk armékniv som förändrar de marknadsekonomiska spelreglerna och på samma gång hjälper anhängarna till de smalaste av intressen att hitta likar på andra sidan jorden. Läs mer...

Taggmoln: internet, michael crichton, högkultur

Att veta vad man ska göra är viktigt. Att veta vad man ska låta bli att göra är om möjligt ännu viktigare.

I vägvalen ryms våra möjligheter att påverka och hjälpa våra företag – att vara nyttiga. Samtidigt ställer det krav på vår kunskap och vårt förstånd. Beslut och prioriteringar är vardagsmat för många av oss, som därmed vet att det är långt ifrån alla vägar som slutar i en kruka guld. Den åtråvärda nyttan är inte så enkel att nå. Läs mer...

Taggmoln: tillväxt, imperier, styltor, globalt klister, hävstång

I veckan kom en låda från Google till kontoret. Beväpnad med säckakärra och darrande fingrar tog jag lådan till IT-avdelningen.

—Google har kommit!

Efter tio sekunder var vi samlade, alla vi medelålders småpojkar som inte kan få nog av hårda paket på julafton. Läs mer...

Taggmoln: google, server, appliance

Upp sex på morgonen, arbeta till elva på kvällen, köp pizza till projektgruppen på tio personer, offertdags, vi tar inga projekt under en miljon kronor.

Jag saknar den nya ekonomin. De sjuka åren mot slutet av nittiotalet var så oemotståndligt kreativa och gränslösa. Trots krasch, konkurser och berättigat förlöjligande av en hel branschs masspsykotiska misstag, är jag vemodigt fäst vid tiden och det vi åstadkom. Kanske är det alla människor jag saknar – unga och hungriga, nyfikna och begåvade. Kul är bara förnamnet. Läs mer...

Taggmoln: oppido, miljard, spångberg, internetbubbla

Jag bekänner mig till den mörka sidan. I ett högteknologiskt spetsföretag som Axis är jag nästan ensam om att njuta den förbjudna lasten: jag är Macanvändare.

För min del började det redan på åttiotalet. Det är ingen ursäkt, men möjligen en förklaring. Giftet sitter i. Läs mer...

Taggmoln: Franciskus av Assisi, dilbert

Om landets säljare har en motsvarighet till Oscarsgalan ligger jag bra till i kategorin Årets Surgubbe. Låt mig förklara varför.

För några år sedan dök en ny sorts telefonsamtal upp i mitt yrkesliv – dörröppnarna som ringde för att boka möte. Det nya var inte kallringandet i sig. Det nya var dörröppnarnas nära nog totala brist på kunskap. Läs mer...

Taggmoln: surgubbe, säljsamtal, ingen koll, kallringa

J

ag är välkommen överallt men hör egentligen inte hemma någonstans. Som verksamhetstorped med ansvar att arbeta med hela bolagets väl och ve måste jag vara lojal mot rätt värderingar; starka lobbyister i egen sak och högljudda rop på undantag gör det lätt att gå snett och ta fram lösningar som bara hjälper fåtalet. Läs mer...

Taggmoln: verksamhetstorped, lojal, dödlig

Det skiftar fort – högt till lågt till högt igen; helikoptern står aldrig still. Inom loppet av en timme avhandlas en strategi för prissättning, en UPS som just har slutat fungera och hur vi bäst stöttar vårt säljbolag i världens kanske mest spännande tillväxtmarknad just nu, Kina. Samma tanke slår mig gång efter annan oavsett var helikoptern befinner sig: om det finns ett recept på framgång är huvudingrediensen skit under naglarna. Min roll? Jag är problemlösare och verksamhetstorped. På visitkortet står CIO. Läs mer...

Taggmoln: helikopter, strategi, batteri, verksamhetstorped