Ett växande bolag är fullt av paradoxer. Allt från små till stora saker kan verka vara motsägelsefulla tills man kommer kulturen och sanningen på spåren; ibland tar det tid och kräver att man kryper under skinnet på det som oftast tar sig skepnaden av en pulserande organism. Ett växande företag har nämligen på många sätt eget liv i sig, egen vilja och rörelse frikopplat från alla organisatoriska strukturer, processer och formella maktcentran.

Ett exempel är att våra strategier är extremt långsiktiga.Vi ska lyckas nu, om fem år och om tio. För att klara det har vi idéer om framtiden ett decennium bort. Samtidigt är alla beslut i vardagen medvetet kortsiktiga. Stäng projekt direkt. Minska omfattningen. Låt inte kravbilden svälla. Lansera hellre en gång för mycket.

En förklaring till och fördel med att tillväxtbolag beter sig så är de lever i en darwinistiskt evolutionär miljö: den starkaste överlever och den största konkurrensfördelen är en ständigt iterativ förändringsförmåga. Men att hela tiden förändras är en process som sker ojämlikt och olika fort, även inuti en organism som ett bolag. När vissa delar redan mognat i sin insikt och förändrats färdigt är andra delar kvar i en annan sanning. Tes mot antites. Moget mot nytt. Kassako mot bleeding edge.

Insikten att inte alla måste arbeta på samma sätt är viktig. Ibland måste man uppmuntra paradoxerna. Ett globalt företag lever inte bara i *en* sanning, i *en* tid eller med *en* lösning; variationen är ett självändamål. När omvärlden förändras på en plats har vi då i bästa fall redan experimenterat fram en lösning någon annanstans. Evolution genom iteration och innovation. Många små steg åt alla håll samtidigt ger en långsamt framväxande kartbild av återvändsgränder, trafikstockningar och vidsträckta motorvägar i vår affärsmöjlighet.

Hemligheten bakom framgången och utmaningen med att lyckas är inte att bara släppa fältet fritt för experiment utan att dra verklig nytta av organismens samlade kunskap och erfarenhet: Att hitta sätt för som gör att den kollektiva kunskapen finns tillgänglig för dem som verkligen behöver den när de behöver den. Att också se till att de som verkligen har behoven dessutom har mandat och förmåga att agera när det behövs.

Därför behöver ett växande bolag bygga broar och relationer mellan alla olika delar. Kortslutningar som gör att dyrköpt och framsvettad erfarenhet i bolagets armhåla också når de lika svettiga fötterna. Information som livsnödvändigt blodomlopp.

För min del är det tjusningen med rollen som CIO: skillnaden mellan att komma först eller snubbla över de egna fötterna ligger hos oss. Vi förmåga att stötta olika sanningar snarare än likrikta avgör hur bra vi är.

Taggmoln: paradoxer, bleeding edge, tillväxt, evolution, svett

Tesen är enkel: allt som leder till onödig värmeutveckling ska bort: interndebiteringar, administration utan egenvärde och krångliga beslutsvägar. I stället räknas det som tillför verklig nytta, med eller utan en tydlig beställare. På Axis är det ingenting konstigt. Vi gör som alla andra: försöker använda vår tid på bästa sätt till att maximera utväxlingen för bolaget. I vissa frågor gör vi det som policymakare, i andra som leverantörer.

I alla tider har detta visat sig vara en god angreppsmetod. Med tiden och tillväxten har emellertid saker börjat ändras. På några år har vi gått från knappt 400 anställda till runt 1200 och omsättningen har ökat från 700 miljoner kronor till mer än fem gånger så mycket.

Vem som än ser på bolaget kan konstatera att saker har förändrats – inget äkta tillväxtbolag är sig likt med några års mellanrum.

Med det i åtanke har jag försökt blicka framåt. Vad har hänt till om fem år? Hur många kollegor, länder och miljarder ska vi stötta då? Hur måste vi arbeta för att klara det?
En av slutsatserna har varit tydlig: vi bör bli bättre beställare.

Sanningen är nämligen den är vi är alldeles fenomenala leverantörer. Sanningen är också att vi inte är lika fenomenalt goda kravställare. Ganska ofta tvärtom, faktiskt.

Både jag och mina medarbetare – och i ärlighetens namn de flesta jag har stött på i IT-branschen överhuvudtaget – har en tendens att vara lätt vålnadslika i beställarrollen. Närvarande på ett lätt diffust sätt lämnar vi spår av ektoplasma: en vision här, en kravmening där. Är man en god leverantör löser det sig ändå.

Jo, i alla fall hittills.

Men om tillväxten fortsätter i fem år till vinner vi på att lyfta oss i vårt vitnade spökhår. Tänk så skönt att slippa kompensera för kassa krav genom att vara en lysande leverantör när vi växer så att det knakar.

Därmed måste vi lära oss den ädla konsten att ställa goda krav, rimliga krav och krav i rättan tid – ledtider är trots allt vad de är oavsett kvalitet på beställningen.

Paradoxalt nog kan detta också göra att vi måste ändra oss i paradgrenen leverans. Att alltför mycket definiera sig som leverantör kan bli självuppfyllande; är man alltför duktig finns ingen anledning att vara en bra på att ställa krav, resonerar jag. Tvärtom kanske vi till och med lockas fortsätta vara vålnader i kravställan för att få fungera som fantomer i leverans.

Därmed har vi tolv månader av något omlagd kurs framför oss – omställning, förkovring och också i viss mån själasökande. Att omdefiniera sig är inte enkelt.

Första steget är att döpa projektet. Vad tror ni om Excorcisten?

Taggmoln: ektoplasma, kravställare, paradoxer, goda leverantörer

När jag dör vet jag hur jag inte vill bli ihågkommen. Skräcken är total om någon får för sig att skriva "Här vilar en lydig man!".

För mig vore det en kvalificerad förolämpning: Lydig likt en hund som hörsammar minsta vink eller begäran.

Det värdefulla med min fobi mot underdånig lydnad är hur det påverkar mig som chef och pappa. Precis som jag förbehåller mig rätten att bara vara lagom lydig väntar jag mig detsamma av mina medarbetare och inte minst av mina barn på hemmaplan.

Jag har två döttrar. En är mjuk och lyhörd, den andra är egensinnig och bråkig. När jag bekymrar mig är det mestadels för den mjuka och lyhörda. Tänk om hon blir lydig, hör jag mig tänka – för trots att fighterna med den egensinniga dottern är tuffa att hantera slutar de alltid med att jag nöjt gläds åt att hon inte tar mig på orden. Varenda stavelse prövas som om jag vore en tvångmässig lögnare.

Detta försöker jag ympa in i hennes väna syster: att vara lydig har ett begränsat värde.

På jobbet gäller samma logik. Kadaverdisciplinister göre sig icke besvär. Att bara vara lagom lydig är måttot: tänk själv. Ingen får gömma sig bakom klassiska citat som  "Men han sade ju…"

I ett tillväxtbolag – liksom i ett hem – måste varje hjärna sättas i arbete och ges en rätt att bidra med beslut som antingen driver på eller stoppar. Att vända beslutet till högre instanser hinns inte med. Det är här och nu som gäller, och då måste den som äger ögonblicket ha rätt att agera, besluta och veta att avvikelsen måste få vara norm.

Som chef och policymaker har jag därmed en utmaning att hålla mig i skinnet när denna lagoma lydighet gör att vi misslyckas. Då är det enkelt att ropa på rättning i leden och strukturerad konformism.

Samtidigt är jag övertygad om att det är en kortsiktig lisa. Efter lydnad kommer handlingsförlamning.

Att leda tillväxtbolag är alltså att uppmuntra en brokig självständighet även när det i en riktning som inte passar just mig – och även när det gör att vi ibland hamnar snett.

Många gånger är detta en attityd som ligger nyexaminerade varmt om hjärtat men som ibland kan vara svårare för personer med en lång erfarenhet från bolag med en helt annan kultur. Därför hör jag mig ganska ofta gå runt i korridorerna och predika den rimliga olydnadens värde.

"Här kommer jag, din chef. Lyd mig bara lagom mycket."

Personligen ser jag denna förvirrande slutsats som en av yrkeslivets största paradoxer hittills.

Taggmoln: OLydig!, paradoxer